ACTIVIDAD 1. PLANTA PROCESADORA DE PLANTA FRANCESA

TECNICAS DE DIAGRAMAS
Se ha escrito al respecto, que estas herramientas pueden ser descritas genéricamente como "métodos para la mejora continua y la solución de problemas". Consisten en técnicas gráficas, diagramas que ayudan a comprender los procesos de trabajo de las organizaciones para promover su mejoramiento. Son de creación occidental, excepto el diagrama causa-efecto que fue ideado por Ishikawa.
El éxito de estas técnicas radica en la capacidad que han demostrado para ser aplicadas en un amplio conjunto de problemas, desde el control de calidad hasta las áreas de producción, marketing y administración. Las organizaciones de servicios también son susceptibles de aplicarlas, aunque su uso comenzara en el ámbito industrial
¿Cuáles son estos diagramas?
1. Diagrama de afinidad
2. Diagrama de relación
3. Diagrama de árbol
4. Matrices
5. Diagrama de Decisión
6. Diagrama de flechas
7. Diagrama de flujo
Breve desarrollo de cada uno
Diagrama de afinidad: Nos aporta sobre él Javier Lloréns y María del Mar Fuentes (2005), se utiliza cuando existe un gran número de ideas u opiniones sobre un tema objeto de discusión. Su objetivo es establecer una agrupación de las diferentes aportaciones a fin de simplificar tratados.
Diagrama de afinidad es un método de categorización en el que los usuarios clasifican varios conceptos en diversas categorías. Este método suele ser utilizado por un equipo para organizar una gran cantidad de datos de acuerdo con las relaciones naturales entre los mismos.
Básicamente, se trata de escribir cada concepto en una nota Post It y pegarla en una pared. Los miembros del equipo mueven y organizan las notas en grupos basándose en las relaciones y asociaciones que establecen entre los distintos conceptos.
Los paso que se requieren para elaborar el diagrama de afinidad, de acuerdo a lo que manifiestan Javier Lloréns y María del Mar: Enumerar todas las opiniones propuestas y escribir cada una en apartados individuales. 2 Partiendo de la lista anterior, se procede agrupar en una ficha mayor aquellas ideas que expresan lo mismo aunque con diferentes palabras. 3.- Tomando como referencia la agrupación anterior, se vuelven unir en una ficha mayor la síntesis de las opiniones que expresan lo mismo.
4.- El procedimiento será el mismo hasta llegar a una ficha en la que se recojan todas las agrupaciones mediante nexos de unión.
Esta técnica se puede utilizar cuando es preciso generar un gran número de ideas o conceptos y se han de clasificar en categorías.
Diagrama de relación: Estos modelos expresan entidades relevantes para un sistema de información, sus interrelaciones y propiedades. La utilidad de esta técnica es muy significa, cuando un tema es lo suficientemente complejo por su elevado número de causas , efectos e interrelaciones.
El modelado entidad-relación es una técnica para el modelado de datos utilizando diagramas entidad relación. No es la única técnica pero sí la más utilizada. Brevemente consiste en los siguientes pasos:
1. Se parte de una descripción textual del problema o sistema de información a automatizar (los requisitos).
2. Se hace una lista de los sustantivos y verbos que aparecen.
3. Los sustantivos son posibles entidades o atributos.
4. Los verbos son posibles relaciones.
5. Analizando las frases se determina la cardinalidad de las relaciones y otros detalles.
6. Se elabora el diagrama (o diagramas) entidad-relación.
7. Se completa el modelo con listas de atributos y una descripción de otras restricciones que no se pueden reflejar en el diagrama.
Dado lo rudimentario de esta técnica se necesita cierto entrenamiento y experiencia para lograr buenos modelos de datos
Diagrama de árbol: Es un gráfico que muestra los objetivos que se pretenden alcanzar y los medios para conseguirlos. El procedimiento de actuación permite que los objetivos se vayan desarrollando de forma estructurada a través de la conversión de los medios en nuevos objetivos.
Diagrama de decisión: Es un gráfico que muestra los procedimientos o métodos necesarios para el desarrollo de un proyecto o proceso y las posibles alternativas para alcanzar su culminación. Es muy útil para el diseño de procesos porque muestra las posibles contingencias que pueden aparecer en su realización. Se utiliza cuando se dispone de poca información o el ambiente es muy inestable.
Diagrama matriz: Este tipo de diagrama facilita la identificación de relaciones que pudieran existir entre dos o más factores, sean éstos: problemas, causas y procesos; métodos y objetivos; o cualquier otro conjunto de variables. Una aplicación frecuente de este diagrama es el establecimiento de relaciones entre requerimientos del cliente y características de calidad del producto o servicio
Sus ventajas son:
• Visualiza claramente los patrones de responsabilidad para que haya una distribución pareja y apropiada de las tareas.
• Ayuda al equipo a llegar a un consenso con relación a pequeñas decisiones, mejorando la calidad de, y el apoyo a, la decisión final.
• Mejora la disciplina de un equipo en el proceso de observar minuciosamente un gran número de factores de decisión importantes.
Sus utilidades se concretan en:
• Establecer la relación entre distintos elementos o factores, así como el grado en que ésta se da.
• Hace perceptibles los patrones de responsabilidad así como la distribución de tareas.
Diagrama de flechas: es una técnica de red de proyecto donde las actividades se representan como flechas que indican las dependencias entre los nodos. Su utilización está cayendo en desuso debido a las ventajas que tiene la representación de actividades mediante nodos, conocida como PDM. Las ventajas del PDM hicieron que la mayoría de los sistemas de computación desarrollados en los últimos años usen esa representación.
Las ventajas son:
• La construcción de la red es mucho más sencilla ya que no requiere actividades ficticias (dummies).
• Su modificación es trivial, frente a las complicaciones que pueden aparecer en ADM.
• Permite introducir demoras en las relaciones, que en ADM implicaría la introducción de una nueva actividad, incluso se pueden usar demoras negativas en el caso en que la sucesora pueda empezar antes de finalizar la precedente
Diagrama de flujo: Son la representación gráfica de los pasos de un proceso, que se realiza para entenderlo mejor. Son modelos tecnológicos utilizados para comprender los rudimentos de la programación lineal. Es la representación gráfica de flujo o secuencia de rutinas simples, es una forma de especificar los detalles algorítmicos de un proceso mediante la esquematización gráfica para entenderlo mejor. Se basan en la utilización de diversos símbolos para representar operaciones específicas. Se les llama diagramas de flujo porque los símbolos utilizados se conectan por medio de flechas para indicar la secuencia de la operación. Un diagrama de flujo es la representación gráfica del flujo o secuencia de rutinas simples. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestión, las unidades involucradas y los responsables de su ejecución; en pocas palabras es la representación simbólica o pictórica de un procedimiento administrativo
LA JERARQUÍZACION DE LAS EMPRESAS
La jerarquía cuando se individualiza podría definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, así el individuo que desempeña como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo también condicionará su mayor o menor jerarquía dentro de una empresa.
La jerarquía cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como jerarquía estructural de la organización. Este tipo de jerarquía no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino también del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posición, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeño, este cargo posee intrínsicamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad.
Según el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquías en las organizaciones:
1. La jerarquía dada por el cargo.
2. La jerarquía del rango.
3. La jerarquía dada por la capacidad.
4. La jerarquía dada por la remuneración.
La jerarquía dada por el cargo:
Este tipo de jerarquía es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organización, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organización. Se encarga de la clasificación de las distintas posiciones de la estructura de la organización, tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posición determinada.
Esta modalidad jerárquica favorece la clasificación de personas en grupos, series y clases, según sea la naturaleza, características, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condición de que guarden entre ellas ciertas similitudes.
La jerarquía del rango:
Este tipo de jerarquía no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir.
La jerarquía dada por la capacidad:
Este tipo de jerarquía es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas están previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condición de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organización de acuerdo a su capacidad.
La jerarquía dada por la remuneración:
Este tipo de jerarquía está determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigüedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo.
La jerarquía de un empleado en una empresa se basa en el grado de especialización que posea pero su alta ubicación dentro de la organización también depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante,
Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compañía fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotación petrolera en nuestro país un campo donde generalmente existen dinámicos y poderosos sindicatos, el responsable por la función de personal es un ejecutivo de alta valía e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente.
DEPARTAMENTALIZACION DE UNA EMPRESA
Departamentalización
Es el resultado de la división del trabajo y de la necesidad de coordinación. Es el proceso de agrupar actividades para construir unidades
Características de la Departamentalización según Fayol
De acuerdo con Fayol el acto de coordinar agrupa todas las actividades de la empresa para hacer posible tanto su funcionamiento como su éxito. La empresa bien coordinada hace gala de las siguientes características:
• Cada departamento trabaja en armonía con los demás
• Cada departamento, sección y sub sección conoce la parte que le corresponde a la labor común.
• Los programas de trabajo de todos los departamentos y subsecciones se encuentran adaptados a las circunstancias.
Alternativas para la Departamentalización
Es común encontrar una conjugación de diversos tipos de departamentalización expuestos no son suficientes para que a través de ellos mismos, se estructure una organización por cuanto no indican claramente como son establecidas las interrelaciones entre los diversos departamentos, ni cómo deben estar subordinados.
La departamentalización busca organizar las actividades de una empresa, de forma tal que facilite el logro de sus objetivos. No es tampoco la solución ideal, pues la separación de actividades, cualquiera que sea el tipo adoptado, crea problemas de coordinación generalmente de difícil solución.
Departamentalización Funcional
Consiste en agrupar actividades de acuerdo a las funciones de las firma, es de las estructuras más ampliamente utilizadas en la departamentalización.
La departamentalización posee muchas ventajas:
• Constituye una forma lógica de ordenar las actividades de las firma, facilitando y haciendo uso de la especialización lo que conduce a una explotación económica.
• Agrupa funciones que poseen una base común y son llevados a cabo por especialistas.
• Se derivan unas economías adicionales a la agrupación y combinación de algunas actividades administrativas.
• Mejora la coordinación dentro de la función al lograr que un ejecutivo tome a su cargo la responsabilidad para toda actividad de igual clase.
Ventajas de la departamentalización funcional
La ventaja principal de la departamentalización según criterios funcionales, además de su lógica intrínseca, es la larga experiencia que existe al respecto. Por otra parte, este sistema al colocar los más altos directivos al frente de los departamentos que realizan las funciones básicas de la empresa, asegura a ésta que la realización de estas funciones será la preocupación permanente de ellos, quienes naturalmente trataran de defender el poder y el prestigio de sus posiciones, de las amenazas de su seguridad por parte de los departamentos de servicios o de los grupos de staff. La especialización ocupacional que mantiene por funciones y por tanto una mayor eficiencia en el uso de los recursos humanos, es otra ventaja de la departamentalización funcional. Otras ventajas son la facilidad de entrenamiento del nuevo personal, y de un estricto control puesto que la responsabilidad por el rendimiento económico de la empresa, se halla localizada totalmente al más alto nivel.
Desventajas de la departamentalización funcional
Como desventajas específicas de la departamentalización funcional, pueden mencionarse:
• La posibilidad de que el personal, tales como contadores, expertos en producción y los vendedores, que trabajan en el ámbito de departamentos especializados, pierdan la visión de conjunto de la empresa y que la coordinación entre estos grupos sea difícil de obtener.
• Otra desventaja, es la responsabilidad por la obtención de utilidades se halla localizada en el directivo de más alto nivel, lo cual puede ser apropiado en el caso de firmas pequeñas, pero que en empresas grandes representa una carga muy grande para una sola persona.
• No facilita la preparación de personal directivo para ocupar las más altas posiciones, puesto que, responsabilidades administrativas de carácter general, comienzan a encontrarse solamente a nivel de presidente o vicepresidente ejecutivo.
1. MODELOS DE ESTRUCTURAS DE ORGANIZACION
1.- ORGANIZACIÓN LINEAL
Es la estructura más simple y más antigua, esta basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval.
Características De La Organización Lineal
o Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teoría clásica de la administración.
o Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se comunican los órganos o cargos entre sí a través de las líneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.
o Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización
o Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuye el número de cargos u órganos.
Ventajas De La Organización Lineal
o Estructura sencilla y de fácil compresión.
o Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados.
o Facilidad de implantación.
o Estabilidad considerable.
o Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas.
Desventajas De La Organización Lineal
o La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal.
o No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna.
o Esta basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria.
o Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
o La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organización lineal impide la especialización).
o A medida que la empresa crece, la organización lineal conduce inevitablemente a la congestión, en especial en los niveles altos de la organización.
Campo De Aplicación De La Organización Lineal
o Cuando la organización es pequeña y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente técnicas.
o Cuando la organización esta comenzando su desarrollo
o
o Cuando las tareas llevadas acabo por la organización están estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones
o Cuando la organización tiene vida corta y la rapidez en la ejecución del trabajo se hace más importante que la calidad del mismo.
o Cuando la organización juzga más interesante invertir en consultoría externa u obtener servicios externos, que establecer órganos internos de asesoría.

2.- ORGANIZACIÓN DE TIPO LÍNEA-STAFF
Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva.
Criterios Para Diferenciar Línea Y Staff
Relación con los objetivos de la organización: las actividades están directas e íntimamente ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff están asociadas indiferentes.
Ejemplo: los órganos de producción y de ventas representan las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas los demás órganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también lo cambiará.
Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff están orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.
Tipos de autoridad: El área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organización. El área de staff no necesita esa autoridad, ya que ésta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la línea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:
* Servicios *Monitoreo
* Consultoría y asesoría * Planeación y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el más bajo al más alto.
Características De La Organización Línea-Staff
o Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde ante un solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad única.
o El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisión final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y prestación de servicios especializados.
o Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación, se produce una conciliación de las líneas formales de comunicación entre superiores y subordinados.
o Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo (asesoría), la organización línea-staff representan un modelo de organización en el cual los órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades.
o Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría.
Desarrollo De La Organización Línea-Staff
La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional frente a la división del trabajo en la organización. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas:
1° Fase: no existe especialización de servicios.
2° Fase: especialización de servicios en la sección.
3° Fase: comienza la especialización de servicios en el departamento.
4° Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la sección
Ventajas De La Organización Línea-Staff
o Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad única.
o Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.
Desventajas de la organización línea- staff.
o La organización línea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece.
o El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el nombre de línea se forma en la práctica.
El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor experiencia.
El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.
o Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta.
o Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa, el personal de línea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero también puede ser muy útil.
o Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre la línea y staff.
Campo De Aplicación De La Organización Línea-Staff
La organización línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos.
Hay una tendencia a considerar la organización y la departamentalización como fines en sí mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en términos de claridad de departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez más esfuerzo y dinero a la administración debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, más los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y políticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados.
Por último, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeación y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinación y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve más difícil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeación y las dificultades de la comunicación hacen más importante este control. Así, el principio del tramo de control establece que tiene un límite el número de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el número exacto dependerá del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administración.
Factores que determinan su amplitud.
Existen varios factores que influyen materialmente en el número de niveles que se establezcan estos son:
34. Cuanto mejor sea la capacitación, menor será el impacto de las relaciones necesarios entre superior y subordinado.
Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino también menos contacto con el.
35. Capacitación del subordinado.
Aunque la capacitación permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duración de contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organización mal diseñada y confusa.
Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mínimo de tiempo y atención por parte del superior.
36. Claridad de la delegación de autoridad.
Gran parte del carácter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si están bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitará menos supervisión.
37. Claridad de los planes.
Un gerente debe averiguar, por observación personal o mediante normas objetivas si los planes se están cumpliendo.
38. Uso de estándares objetivos.
Esta es una determinante importante ya que pueden formularse políticas y mantener la estabilidad de las mismas.
39. Rapidez de cambio
La eficacia con la cual se usen las técnicas de comunicación también influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso también tiende a acrecentar el tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.
40. Técnicas de comunicación
Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de políticas, documentos de planeación u otras y necesitan reuniones personales.
41. Contacto personal necesario
En varios proyectos de investigación se descubrió que el tamaño del tramo más eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional.
42. Variación por nivel organizacional
43. Otros factores.
Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar eficazmente a más personas que uno que carezca de estos atributos.
Otro factor sería la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptación de responsabilidad, así como su buena disposición a correr riesgos razonables.
3.- ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones para cada tarea
Características De La Organización Funcional
o Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
o Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
o
o Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados.
o Énfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a cargo.
Ventajas De La Organización Funcional
o Máxima especialización.
o Mejor suspención técnica.
o Comunicación directa más rápida
o Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.
Desventajas De La Organización Funcional
o Pérdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposición de disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no son lo fundamental en la organización funcional.
o Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene problemas en la delegación de la autoridad, también los presenta en la delimitación de las responsabilidades.
o Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos órganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque.
o Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la rivalidad y la competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto de la organización pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos creando conflictos entre los especialistas.
o Confusión en cuanto a los objetivos: puesto que la organización funcional exige la subordinación múltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientación y confusión en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.
Campo De Aplicación De La Organización Funcional
o Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.
o Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organización delega durante un período determinado autoridad funcional a algún órgano especializado.
4.- ORGANIZACIÓN POR COMITÉS

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.
Clasificación:
a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa. b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman. c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los empleados de la empresa. d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados.
Ventajas:
1. Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios. 2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquella sobre una sola persona. 3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. 4. Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.
Desventajas:
1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías. 2. Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo. 3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.
•
• 5.- ORGANIZACIÓN MATRICIAL
• Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.
• Ventajas:
• 1. Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. 2. Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos. 3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario. 4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad técnica.
• Desventajas:
• 1. Existe confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad. 2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto. 3. Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo. 4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad. 5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.




PROCESADORA DE PAPA FRANCESA

SOCIEDAD AGRARIA DE TRANSFORMACION FUNDADA CON 3 SOCIOS. NECESITA DE 75 EMPLEADOS DISTRIBUIDOS EN LOS CULTIVOS DE PAPA ASI COMO EN LOS DIFERENTES CARGOS ADMINISTRATIVOS Y DE PRODUCCION SEGUN SUS ESPECIALIDADES. CULTIVOS DE PAPA R12 UBICADOS EN ZONA RURAL DEL MUNICIPIO DE TOCA VEREDA RAIBA FINCA EL PERAL. INSTALACIONES UBICADAS EN ZONA RURAL DEL MUNICIPIO DE MONIQUIRA VEREDA POTRERO GRANDE A 15 MINUTOS DEL CENTRO URBANO.
REGIDA BAJO LOS ESTATUTOS DE LA LEY 811 DEL 2003, PARA LA CREACION DE ESTE TIPO DE EMPRESAS.
PARA SU FORMACION CADA SOCIO APORTA LA MISMA CANTIDAD, YA SEA EN TIERRAS, INMUEBLES, O ECONOMICAMENTE.
LA JUNTA DIRECTIVA ESTA FORMADA POR LOS SOCIOS DE ACUERDO A SU CAPACIDAD.
SE DIVIDIRA POR DEPARTAMENTOS DE ACUERDO AL TIPO DE LABOR QUE SE DESEMPEÑE. EJ: DEPARTAMENTO DE FINANZAS, ESTARA COMPUESTO POR NOMINA, PRESUPUESTO. DE LA MISMA MANERA ESTARAN LOS DEPARTAMENTOS DE PRODUCCION (SE ENCARGA DE LA PRODUCCION DE LOS CULTIVOS DE PAPA Y DE SU PROCESAMIENTO), RECURSOS HUMANOS ( SE ENCARGA DE LA DISTRIBUCION DEL PERSONAL ASI COMO DE SU CAPACITACION), MARKETING Y MERCADEO (ENCARGADO DE LA COMERCIALIZACION),DEPARTAMENTO DE DISEÑO (ENCARGADO DE APORTAR LA IMAGEN COMERCIAL DE LOS PRODUCTOS ASI COMO DE LA MISMA EMPRESA).