taller lectura

Lectura complementaria


1. Desde la segunda guerra mundial la administración ha llegado un nivel máximo en teoría y práctica ya que en esa época se hicieron avances significativos en base a la administración.
2. En primer lugar la administración se tiene que basar en otras materias para que el desarrollo de la misma sea eficiente, para que pueda lograr sus objetivos.
3. Las nuevas ideas se han incorporado de forma incidental ya que nacieron para otra función pero que si ayudan mucho a la toma de decisiones de administración
4. La administración no solo es administrar en la práctica si no también en la organización administración en recursos en logística en si la administración es una de las cosas más completas que encontramos.
5. A partir de la década de los 60 se empezaron a establecer programas para la ejecución de la administración en diferentes modalidades y niveles. La administración es la clave para el desarrollo y ejecución de una empresa fuerte y prospera la cual tiene hombre creativos propulsores del desarrollo de una empresa innovadora que son consientes que hacer con nuestro país.

Elaboración de genovas
En vista que la demanda del producto no era suplida por lo que había proveedores nació la idea de la elaboración de genovas preparadas de carne de cerdo la cual suple la mayor parte de algunos municipios circunvecinos de moniquira.
Esta empresa está encaminada a distribuir genovas a nivel nacional ya que son de excelente calidad.
Administrar como dueños de nuestra fabrica, pues cuando uno maneja su propio negocio las cosas funcionan mejor

auto evaluacion

AUTOEVALUACION

1. A quien se conoce como el fundador de la escuela de la administración científica?
Rta. Frederick Taylor

2. Cuales fueron las fallas y problemas que Taylor observo en las empresas?
Rta.
- Falta de preparación de las personas
- Falta de capacitación

3. Según Taylor ¿Cuáles eran las causas del bajo rendimiento de los obreros?
Rta.
- El hombre es perezoso por naturaleza y se escuda en ello para realizar su trabajo mas lentamente.
- Cuando se le aumenta el sueldo en mas del 60 por ciento se convierte en un tomador de trago y empieza a bajar su producción
4. Como debe ser el nuevo sistema de administración según Taylor?
Rta. Elaboran una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del trabajo, la cuál sustituye al viejo modelo empírico.
Seleccionan científicamente a los trabajadores, les adiestran, les enseñan y les forman, mientras que en el pasado cada trabajador elegía su propio trabajo y aprendía por sí mismo como mejor podía.
Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado
El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el management y los obreros. El management toma bajo su responsabilidad todo aquel trabajo para el que está más capacitado que los obreros, mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los trabajadores
se deben medir los tiempos y los movimientos de estos trabajadores para estudiarlos y encontrar la mejor combinación de movimientos musculares para elevar la producción y, también, dar uniformidad a los procesos, lo que no ocurría en el antiguo sistema .Para ello era necesario dividir entre quienes piensan las mejores maneras de hacer el trabajo y quienes tienen las fortalezas físicas para ejecutarlo, a los primeros se les daba la responsabilidad de adiestrar a los segundos hasta obtener de ellos el mayor rendimiento que su cuerpo pudiera dar. También habla de la especialización de tareas, pues de esta manera, el trabajador gana más tiempo y destreza haciendo lo mismo todos los días.
5. En la época de Taylor se acostumbraba pagar a los obreros un salario por tiempo o jornada de trabajo. ¿Qué propuso Taylor para modificar este sistema?
Rta. Pago por jornal, por tiempo y por pieza.

6. Frecuentemente, los supervisores del trabajo en una industria son nombrados sin que ellos conozcan la tecnología de la labor que se ejecuta. ¿Qué principio de Taylor resuelve esta situación?
Rta. Selección y entrenamiento del trabajador: La idea es ubicar al personal adecuado a su trabajo correspondiente según sus capacidades, propiciando una mejora del bienestar del trabajador

7. Para el desarrollo de una actividad, el obrero y las maquinas consumen un tiempo y ejecutan unos movimientos. ¿Qué se entiende por estudios de tiempo y movimiento?
Rta. el hombre es, por naturaleza, perezoso e intenta escudarse en ello para realizar lentamente su trabajo haciendo creer al empresario que está dando lo mejor de sí. De ahí que se deben medir los tiempos y los movimientos de estos trabajadores para estudiarlos y encontrar la mejor combinación de movimientos musculares para elevar la producción y, también, dar uniformidad a los procesos, lo que no ocurría en el antiguo sistema. Para ello era necesario dividir entre quienes piensan las mejores maneras de hacer el trabajo y quienes tienen las fortalezas físicas para ejecutarlo, a los primeros se les daba la responsabilidad de adiestrar a los segundos hasta obtener de ellos el mayor rendimiento que su cuerpo pudiera dar. También habla de la especialización de tareas, pues de esta manera, el trabajador gana más tiempo y destreza haciendo lo mismo todos los días.

8. ¿Cuáles son los propósitos de los estudios de tiempo y movimiento?
Rta: mayor coordinación de tiempo y desempeño para lograr mayor producción.

9. Unos de los seguidores de Taylor llamado harrington Emerson propuso los doce principios de la eficiencia. Cuáles son esos principios.
Rta:1 ideales definidos claramente 2 sentido común. 3 asesoría competente. 4 disciplina. 5 trato justo. 6 registros confiables inmediatos y adecuados.7 distribución de las órdenes de trabajo. 8 estándares y programas. 9 condiciones. 10 operación estándar. 11 instrucciones de la práctica estándar por escrito. 12 recompensa ala eficiencia.
10. A quien se conoce como el fundador de la escuela anatomista y fisiologista de la administración.
Rta: Henry Fayol
11. Cuales son según fayol las operaciones de una empresa
Rta: 1. Técnicas
2. comerciales
3. financieras
4. de seguridad
5. operaciones contables
6. operaciones administrativas
12. fayol denomino con el nombre de función administrativa al sexto grupo de las funciones administrativas de una empresa
Rta: planeación organización dirección coordinación y control.
13. Cueles fueron las tres las formas de retribución del trabajo propuestas por fayol
Rta: 1. Remuneración equitativa. 2. Que estimule el celo recompensando el esfuerzo útil. 3. Que no pueda conducir a exceso de remuneración rebosando el limite razonable
14. A que se refiere el principio de estabilidad de personal
Rta: el empleado debe sentir seguridad en su trabajo
15. Según fayol que características debe reunir un administrador
Rta: 1salud y vigor físico 2 inteligencia y vigor intelectual 3 cualidades morales 4 conocimientos administrativos 5 conocimientos de las funciones técnicas propias de la empresa
16. Cuáles son los ciclos del proceso administrativo
Rta: decisión programación comunicación control y evaluación.
17. Cuales son los pasos que se siguen en el proceso de toma de decisiones
Rta: 1 definir la materia objeto de la decisión 2 analizar la situación existente 3 calcular las alternativas 4 deliberar de la conveniencia o inconveniencia de las alternativas 5 escoger finalmente la alternativa
18. Cuáles son las responsabilidades del administrador respecto del proceso de la comunicación
Rta: 1 establecer los canales para el flujo de información del jefe con los subalternos y viceversa 2 vigilar que los canales no se interrumpan
19. Cual es una notable característica de la función de control
Rta: tiende a convertirse en un fin en sí mismo y no coadyuvar a los fines de la administración
20. A quienes se denominan clásicos de la administración y porque
Rta: Henry fayol y Frederick Taylor por sus investigaciones relacionadas con la organización del trabajo industrial y la organización de las empresas aplicando la metodología científicas

trabajo de la soya

TALLER Nº 1
UN PROYECTO PARA EL CULTIVO DE SOYA

Trate de responder a los siguientes interrogantes y planteamientos:
- Cual es el carácter de proyecto descrito en este caso?

Rta. El proyecto de soya es de carácter económico

- Como se clasifica este proyecto de acuerdo con su categoría y desde el punto de vista económico?

Rta. El proyecto según su categoría pertenece a la producción de bienes; según su actividad económica es agropecuaria

- Indique el comienzo y final para los periodos de gestación, implementación y operación de este proyecto. De igual manera, ubique las etapas que se cumplieron en cada periodo.

Rta. Periodo de gestación. Inicia con el planteamiento de la idea y termina con la presentación del proyecto

Etapa 1. Estudio de mercados y posibilidades
Etapa 2. Planteamiento de ideas y selección de la idea a realizar
Etapa 3. Establecimiento de la viabilidad del cultivo y elaboración de estudio de mercado
Etapa 4. Definición de extensión del proyecto
Etapa 5. Presentación del proyecto

Periodo de implementación. Comienza con la constitución de la sociedad y termina con la realización delas adecuaciones para el proyecto.

Periodo de operación. Inicia con ejecución de las actividades planteadas y sigue con la producción.

PLANIFICACION

La planificación cumple dos propósitos principales en las organizaciones: el protector y el afirmativo. El propósito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una acción administrativa determinada. El propósito afirmativo de la planificación consiste en elevar el nivel de éxito organizacional.

Un propósito adicional de la planificación consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones. Se ha dicho que la planificación es como una locomotora que arrastra el tren de las actividades de la organización, la dirección y el control.

Por otro lado, se puede considerar a la planificación como el tronco fundamental de un arbol imponente, del que crecen las ramas de la organización, la dirección y el control. Sin embargo, el propósito fundamental es facilitar el logro de los objetivos de la empresa. Implica tomar en cuenta la naturaleza del ámbito futuro en el cual deberán ejecutarse las acciones planificadas.

La planificación es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organización y busca adaptarse a ellos.

Uno de los resultados más significativos del proceso de planificación es una estrategia para la organización.


Aspectos generales e importancia de la planificación

Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, y sustentan sus actos no en corazonadas sino con algún método, plan o lógica. Los planes establecen los objetivos de la organización y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos.


Además los planes son la guía para que (1) la organización obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos; (2) los miembros de la organización desempeñen actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca la atención de los empleados sobre los objetivos que generan resultados (3) pueda controlarse el logro de los objetivos organizacionales. Asimismo, ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organización, ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo, entre otros aspectos.

Por otro lado, existen varias fuerzas que pueden afectar a la planificación: los eventos inesperados, la resistencia psicológica al cambio ya que ésta acelera el cambio y la inquietud, la existencia de insuficiente información, la falta de habilidad en la utilización de los métodos de planificación, los elevados gastos que implica, entre otros.



Relación entre la Planificación y el Control.

La planificación proporciona estándares (indicadores) de control contra los cuales puede medirse el desempeño. Si existe una desviación significativa entre el desempeño real y el planeado, puede tomarse una acción correctiva. Un ejemplo claro de los planes empleados como estándares de control se pueden encontrar en los presupuestos.

Estos presupuestos proporcionan la base para estándares continuos de control durante todo el año de operaciones. Si el desempeño real no corresponde estrictamente al desempeño planeado y presupuestado, hace que se aplique una acción correctiva.

Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto tiene tres grandes etapas:

•Fase de planificación. Se trata de establecer cómo el equipo de trabajo deberá satisfacer las restricciones de prestaciones, planificación temporal y coste. Una planificación detallada da consistencia al proyecto y evita sorpresas que nunca son bien recibidas.
•Fase de ejecución. Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la realización propiamente dicha del proyecto, la ejecución de la obra de que se trate. Responde, ante todo, a las características técnicas específicas de cada tipo de proyecto y supone poner en juego y gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar la obra en cuestión. Cada tipo de proyecto responde en este punto a su tecnología propia, que es generalmente bien conocida por los técnicos en la materia.

•Fase de entrega o puesta en marcha. Como ya se ha dicho, todo proyecto está destinado a finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la entrega de la obra al cliente o la puesta en marcha del sistema desarrollado, comprobando que funciona adecuadamente y responde a las especificaciones en su momento aprobadas. Esta fase es también muy importante no sólo por representar la culminación de la operación sino por las dificultades que suele presentar en la práctica, alargándose excesivamente y provocando retrasos y costes imprevistos.

A estas tres grandes etapas es conveniente añadir otras dos que, si bien pueden incluirse en las ya mencionadas, es preferible nombrarlas de forma independiente ya que definen un conjunto de actividades que resultan básicas para el desarrollo del proyecto:

•Fase de iniciación. Definición de los objetivos del proyecto y de los recursos necesarios para su ejecución. Las características del proyecto implican la necesidad de una fase o etapa previa destinada a la preparación del mismo, fase que tienen una gran trascendencia para la buena marcha del proyecto y que deberá ser especialmente cuidada. Una gran parte del éxito o el fracaso del mismo se fragua principalmente en estas fases preparatorias que, junto con una buena etapa de planificación, algunas personas tienden a menospreciar, deseosas por querer ver resultados excesivamente pronto.

•Fase de control. Monitorización del trabajo realizado analizando cómo el progreso difiere de lo planificado e iniciando las acciones correctivas que sean necesarias. Incluye también el liderazgo, proporcionando directrices a los recursos humanos, subordinados (incluso subcontratados) para que hagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo.


Estas etapas citadas presentan, sin embargo, características bastante diferentes según se trate de proyectos internos o de proyectos externos. Las principales diferencias aparecen en la etapa de planificación. En el proyecto externo existen un conjunto de acciones que se relacionan con la necesidad de presentar una oferta al cliente y lograr la adjudicación del contrato en competencia con otras empresas o personas.

Si, por la razón que fuere, el contrato no se consigue el proyecto queda abortado antes de haberse comenzado y carece de sentido preocuparse de cómo debe ser gestionado. La exigencia comercial tiene, pues, un carácter prioritario para las empresas, siendo la consecución del contrato paso imprescindible para poder acometer un proyecto concreto y, con una perspectiva más amplia, condición esencial para la supervivencia de la empresa.

Haciendo referencia a las tres grandes etapas nombradas al principio, podemos ver la diferencia entre ambos tipos de proyectos:



Cuando se abordan proyectos grandes y complejos, la consecución del resultado final depende de la realización armónica del conjunto de las etapas pertinentes con ayuda de los medios materiales y humanos requeridos en cada momento. La concepción de las fases que han de ejecutarse, el orden de encadenamiento lógico de las mismas y la estimación de la naturaleza y cantidad de recursos a emplear en cada momento, precisan de un conocimiento profundo de las tecnologías que concurren en el proyecto y de una experiencia que permita prever y superar las dificultades que en la práctica suelen aparecer.

A continuación se presentan las distintas etapas en el desarrollo de una Planificación:

ETAPA 1 El "promotor" expone sus necesidades y el deseo de resolver el problema por medios informáticos. Se crea un primer documento breve que recoge el anteproyecto y es aprobado por la dirección o el comité correspondiente.

ETAPA 2 El estudio de oportunidad concreta los objetivos y resultado a aportar por el proyecto, los plazos y costes previstos y los medios a emplear.

ETAPA 3 El jefe de proyecto define, ya en detalle, con el apoyo de los técnicos de su equipo, el contenido del proyecto, su análisis funcional, las cargas de trabajo previstas y la metodología a desarrollar.

ETAPA 4 A partir del análisis funcional se determinan en forma definitiva los volúmenes, cargas de trabajo, calendario y medios a utilizar, dando lugar al contrato formal entre cliente, usuarios e informáticos, frecuentemente conocido con el nombre de cuaderno de cargas o, más concretamente, "pliego de especificaciones".

ETAPA 5 Los técnicos realizan el análisis orgánico y las especificaciones para programación.

ETAPA 6 Se realiza la programación de la aplicación y las pruebas para programación.

ETAPA 7 Al resultar satisfactorias las pruebas se realiza la recepción provisional, dando lugar a los manuales de usuario y de explotación.

ETAPA 8 La puesta en marcha de la aplicación es una fase delicada que requiere una estricta vigilancia hasta comprobar su correcto funcionamiento. A continuación se realiza un balance de los resultados del proyecto.

ETAPA 9 Después de varios meses de funcionamiento de la aplicación se debe realizar un balance que permita apreciar los beneficios que realmente ha producido a la empresa.

ETAPA 10 Transcurridos uno o dos años, debe efectuarse una auditoria de la aplicación que permita comprobar si sigue siendo adecuada o si es necesario introducir modificaciones.

Desde el punto de vista de la metodología de gestión de proyectos, también pueden identificarse varias fases que generalmente deberán darse en todo tipo de proyectos:


1.Decisión de acometer el proyecto.


2.Nombramiento del jefe de proyecto.


3.Negociación de objetivos.


4.Preparación.


5.Ejecución.


6.Información.


7.Control.

ESCUELA MATEMATICA

La Escuela Matemática, Cuántica o de Investigación de Operaciones, aparece en la misma época que la cibernética y las escuelas de sistemas sociales.

IV.1 Antecedentes:

1.En 1654, Pascal sentó las bases de la teoría de la probabilidad.
1.En 1801 Gauss publicó la teoría del número en la que perfeccionó las hipótesis de Pascal y las de distribución de frecuencias de repetición de hechos , por ello existe un instrumento matemático que lleva su nombre: "Campana de Gauss"
1.Ya en este siglo, Frank B. Gilberth, insistió en la aplicación de la estadística para el mejoramiento de los procesos productivos en la administración de negocios.
1.En 1922, Radford publicó su libro Control de Calidad en la Manufactura. Sin embargo al popularizarse las ideas de Taylor con respecto a la estandarización, el control de calidad se perdió, debido a que esta recaía en manos de los obreros o artesanos.
1.Walter A. Shewhart, físico norteamericano, publicó su libro Control Económico de la Calidad, el cual causó una revolución en los años veinte, según su autor, reconociendo la variabilidad de la calidad de los productos de un proceso; también reconoció que aunque no se puede eliminar totalmente dicha variabilidad; si se puede controlar un proceso productivo dentro de un nivel de aceptabilidad de varianza. Para tal efecto desarrollo el Gráfico de Control, considerado hoy día por los japoneses como una herramienta para el control de la calidad.
1.Edwards Deming se asocio con Shewhart, quien lo recomendó para trabajar en la Western Electric; y reconoce que aunque la administración ya lo ha olvidado fue Shewhart quien le enseño el hoy tan famoso Ciclo de Control de Deming.
1.Sir Ronald A. Fisher; especialista en genética, sentó las bases de la teoría del muestreo estadístico; permitiendo desarrollar nuevas aplicaciones de esta disciplina en el campo industrial.
IV.1.2. Características del Enfoque:

1.Hincapié en el método científico.
1.Enfoque sistemático para la solución de problemas.
1.Construcción de modelos matemáticos.
1.Cuantificación y utilización de procedimientos matemáticos y estadísticos.
1.Uso de las computadoras.
1.Interés por los aspectos técnico-económicos más que por los psicosociales.
Para mejor comprensión de la escuela Matemática o cuantitativa; la dividiremos en dos partes: Investigación de Operaciones, y Toma de decisiones.

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

Es la aplicación de la lógica matemática y el método científico a la resolución de problemas administrativos que pueden ser expresados mediante modelos matemáticos, a fin de solucionar a través de ecuaciones algebraicas, los problemas planteados.

Ackoff, Arnoff y Churchman; han definido a la investigación de operaciones como "una aplicación del método científico a los problemas que surgen en las operaciones de un sistema que puede ser representado por medio de un modelo matemático y la solución de esos problemas mediante la resolución de ecuaciones que representen al sistema.

Herramientas Matemáticas y de Investigación de Operaciones

1. Programación Lineal

Permiten optimizar los recursos en operaciones de opciones múltiples. Una de sus aplicaciones es el método de camino crítico (MCC); esta técnica es de mayor aplicación sobre todo en proyector nuevos, puesto que permite encontrar el tiempo mínimo para realizarlo (ruta crítica).

2. Teoría de Colas

Es una herramienta valiosa para llegar a decisiones que requieren un balance óptimo entre el costo del servicio y el costo por pérdidas de espera, porque, al analizar "las colas" de espera, se pueden detectar costos muy grandes debido a deserciones, entre otras cosas. Sirven también para analizar cuellos de botella en la producción, e inclusive para programar el mantenimiento en una planta. Ejemplo: Las "unicolas" de los bancos , los parques de diversiones, la sala de espera del Doctor, etc.

3. Teoría de la Probabilidad:

Sirve para tomar una decisión entre varias alternativas de la solución, para comprender ésta teoría es necesario entender el concepto de toma de decisiones el cual se define a continuación: es el proceso de selección de una alternativa dentro de un conjunto de más de dos de éstas.

Para una correcta toma de decisiones se requiere conocer el riesgo de cada alternativa y la probabilidad de éxito. Esto no es fácil debido a que el administrador no cuenta con toda la información del medio ambiente por lo que muchas decisiones se toman con un alto grado de riesgo; sin embargo podemos afirmar que las buenas decisiones no son producto del azar, sino de la buena y oportuna información y del conocimiento de la probabilidad, a fin de saber cuando asumir un riesgo.

4. Econometría Administrativa:Disciplina que se encarga de medir la economía o el estado de un macrosistema. Los administradores han recurrido a las matemáticas para estudiar el comportamiento de un mercado, en cuanto a precios, ingresos, preferencias de consumo y canales de distribución adecuados; es decir, la mercadotecnia o investigación de mercados es una parte de lo que conocemos como econometría.

TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones no es una escuela, y sería un error considerarla como tal, porque sólo es una función importantísima del administrador. Lo que sí resulta interesante es revisar la metodológica y sistemáticamente tal como proponen los estudiosos de esta corriente.

Se dice que existe un problema cuando en una organización un plan sale de los límites o del control. En tal caso se hace necesario plantearse la situación; originando así el proceso de toma de decisiones; a continuación se analizan cada una de sus etapas:

1.Diagnóstico del problema: Es la determinación del área problema; es decir, detectar la desviación entre lo que se había planeado y lo realizado; es el punto de partida y de él dependen los pasos siguientes.
2.Investigación u obtención de información: es la recopilación de toda la información necesaria para la adecuada toma de decisión; sin dicha información, el área de riesgo aumenta, porque la probabilidad de equivocarnos es mayor debido al desconocimiento de los elementos esenciales.
3.Desarrollo de alternativas: La solución de problemas puede lograrse por varios caminos; o alternativas de solución; algunos autores consideran que este paso del proceso es la etapa de formulación de hipótesis; porque una alternativa de solución no es científica si se basa en la incertidumbre.
4.Experimentación: El administrador deberá acercarse al ideal científico y poner a prueba sus decisiones cada vez que pueda, sobre todo cuando éstas involucran un cambio profundo en la operación. En muchos casos se recomienda experimentar con solo algunos grupos de la organización par no comprometer a la totalidad.
5.Análisis de restricciones: Muchas veces las restricciones son tantas que paralizan a quienes tienen que tomar las decisiones; el administrador tiene que tener pues una mente despierta y creativa; siempre tendrá que esforzarse por encontrar soluciones congruentes con la realidad.
6.Evaluación de alternativas: Consiste en evaluar y ver cual de las alternativas en la mejor; consiste en determinar el mayor número posible de alternativas de solución, estudiar las ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo con el marco específico de la organización.
7.Toma de decisiones: Una vez que se han evaluado las alternativas el administrador se encuentra en el punto en que puede decidir.
8.h) Formulación del plan: Según el problema que se presente, se debe elaborar el plan correspondiente. Puede ser una simple orden, una política, un procedimiento o un programa complejo, incluso una estrategia global.
Ejecución y Control: Este paso es el de la acción, en donde se debe garantizar que el plan se lleve a cabo a tiempo, aplicando los controles adecuados para asegurar que este dentro de los límites deseados.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)

La teoría neoclásica desplazó progresivamente la atención antes puesta en las llamadas "actividades-medio", hacia los objetivos o finalidades de la organización. El enfoque basado en el "proceso" y la preocupación mayor por las actividades fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados. La preocupación acerca de "cómo" administrar pasó a ser la preocupación de "por qué" administrar. El énfasis en hacer correctamente el trabajo más relevante para los objetivos de la organización, con el fin de lograr la eficacia.

ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados.

CARACTERISTICAS DE LA APO

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.

En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.

La APO presenta las siguientes características principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior

La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición

Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar.

3. Interrelación de los objetivos de los departamentos

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.

4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control

A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.

En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.

5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes

Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente.

6. Participación activa de la dirección

La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos.

7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas

La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.


DETERMINACION DE OBJETIVOS

La "administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los gerentes de un organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los demás resultados".

En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos.

a) La expresión "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propósitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo.

b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.

c) Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales.

d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa.

Características estructurales de los objetivos:

- Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo.

- Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades.

- Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en los respectivos niveles y áreas de la organización.

Características comportamentales son:

- Se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relación con las metas.

- Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y, en consecuencia, en el autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas.

- Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la autocorrección en el desempeño y, si es necesario, a la orientación específica por parte del superior.

Administración por objetivos:

- Es una técnica participativa de planeación y evaluación.

- A través de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.

- Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.

- Sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño, procediendo a las correcciones que sean necesarias.



1. Criterios para la selección de objetivos

a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.

b. El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos.

c. Centrar los objetivos en metas derivadas.

d. Detallar cada objetivo en metas derivadas.

e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.

f. Mantenerse dentro de los principios de la administración.

g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los métodos.

h. El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.



2. Jerarquía de objetivos

Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquía de objetivos, en función de su contribución relativa a lo organización como una totalidad.

La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la situación de ciertos objetivos por otros diferentes.

Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyen con una parte del esfuerzo general.

Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución, deben ser periódicamente reexaminados y reformulados, no sólo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.

PLANEACION ESTRATEGICA

La planeación estratégica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeación global y a largo plazo.

Formulación de los objetivos organizacionales por alcanzar

En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos.

Análisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa

Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluación de los principales puntos fuertes y puntos débiles existentes en la empresa.

Análisis externo del ambiente

Se trata de un análisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafíos y oportunidades. Tal análisis generalmente abarca:

- Los mercados atendidos por la empresa.

- La competencia.

- Los factores externos.

Formulación de alternativas estratégicas

Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratégicas o medio que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor.

La planeación estratégica de una empresa se refiere al producto, o al mercado. De allí, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratégicas.

La planeación estratégica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeación estratégica son los siguientes:

- Objetivos organizacionales globales.

- Las actividades seleccionadas.

- El mercado previsto por la empresa.

- Alternativas estratégicas en cuanto a sus actividades.

- Alternativas estratégicas en cuanto al mercado.

- Integración vertical.

- Nuevas inversiones en recursos para innovación o para crecimiento.

La matriz producto / mercado y sus alternativas

3. Desarrollo de los planes tácticos

A partir de la planeación estratégica, la empresa puede emprender la ejecución de la planeación táctica.

- Planeación organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales.

- Planeación del desarrollo del producto/mercado.

- Planeación del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.

- Planeación de las operaciones de la empresa relacionadas con la producción y la comercialización.

Para que cada uno de estos 4 planes tácticos pueda implementarse y producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales más específicos.

Mientras la planeación táctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es más detallado y se refiere al corto plazo.

CICLO DE LA APO

La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a través de la retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados. Este ciclo corresponde comúnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecución y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.



1. Modelo de HUMBLE

John W. Humble define la APO como "un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos:

- Revisión critica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.

- Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estándares de desempeño que él necesita alcanzar.

Éstos están ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su contribución a estos objetivos;

- Creación de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.

- Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los gerentes a superar sus puntos débiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando resposabilizarse por su autodesarrollo.

- Aumento de la motivación del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeación de su carrera.



2. Modelo de ODIORNE

George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.

1. Establecimiento de medidas desempeño de la organización y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar.

2. Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos propuestos.

3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propósitos y medidas de evaluación para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.

4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluación de su propio trabajo.

5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados periódicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.

6. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y débiles, así como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo.

7. Evaluación del desempeño de la organización como un todo.

DESARROLLO DE EJECUTIVOS

La administración por objetivos es "... un proceso por el cual los gerentes del rango superior e inferior de una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y definen las áreas principales de responsabilidad de cada individuo, en términos de los resultados que se esperan de él, empleando esas medidas como orientación para operar la unidad y evaluar la contribución de cada uno de sus miembros".

En el fondo, la APO está estrechamente ligada a la motivación y al desarrollo personal del ejecutivo.

Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO, principalmente, como una herramienta de control y evaluación. Ciertamente, la APO pude contener ambos factores, pero ésa no es su idea principal.

EVALUACION CRITICA DE LA APO

La APO no es una fórmula mágica, sino un medio a desarrollar un trabajo ordenado y consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro resultado de las decisiones. Como la APO incluye un proceso de planeación y un proceso de dirección, es muy común que uno o más de esos tres procesos no funcionen bien. Allí comienzan a presentarse problemas con la APO.



1. Los diez pecados capitales de la APO

Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO

1. No lograr la participación de la alta gerencia.

2. Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas.

3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.

4. Fijar solamente objetivos cuantificables.

5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.

6. Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la compañía participe globalmente.

7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.

8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.

9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo, sin verificar jamás cómo está andando.

10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en los objetivos de la empresa.



2. Criticas de LEVINSON

Levinson destaca que la APO no tomó en cuenta las raíces más profundas, emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una posición parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente a sólo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o sino, simplemente pasa hambre.

Según Levinson, el proceso "ideal" de la APO debe desarrollarse en cinco etapas.

1. Discusión del funcionario con su superior acerca de la descripción de funciones hecha por el propio subordinado.

2. Fijación de metas de desempeño a corto plazo.

3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento.

4. Establecimiento de puntos de verificación para medir el progreso.

5. Análisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado.

En conclusión, Levinson afirma que "la administración por objetivos y los procesos de evaluación del desempeño, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una psicología de la recompensa y el castigo, que intensifica la presión ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo que le proporciona una selección de objetivos muy limitados. Tales procesos pueden mejorarse, examinando los presupuestos psicológicos en los cuales se basan, ampliándolos de modo que incluyan la evaluación colectiva y dándole prioridad a las metas personales de los funcionarios.



3. Criticas de LODI

Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el método y para poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrán surgir diversos inconvenientes.

Lodi recuerda, incluso, que la formulación de una estrategia lleva a un conflicto entre los objetivos a largo y corto plazo. La planeación a largo plazo, permite una mejor comprensión del impacto futuro de las decisiones actuales, una mayor conciencia de los cambios económicos y sociales, la anticipación de cambios en la áreas que los requieren, y un incremento en la velocidad de la información relevante para un rápido control e implementación de las decisiones futuras. A corto plazo, perciben que el sistema de compensación premia el desempeño espectacular inmediato, en detrimento de una verdadera contribución a los resultados futuros de la empresa.

Otras Criticas

1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan todos los intereses de la empresa.

2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realización del plan, la implementación es incompleta o se efectúa fuera de tiempo.

3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan con todo el proyecto.

4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar periódicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones económicas y los cambios en las tendencias sociales.

Escuela del comportamiento.


La acción administrativa en esta escuela es la conducta de los de los seres humanos. Todo lo que se logra y en que forma se logra esta visto al impacto o influencia que cause sobre la gente, según se cree constituye la entidad realmente importante de la administración. Parten de la idea de que el gerente debe emplear las mejores prácticas en relaciones humanas. Entre los tópicos más comunes se encuentran: las relaciones humanas, motivación, jefatura, capacitación y comunicación.

Esta escuela ha hecho contribuciones de importancia como; el uso de la participación y las formas de manejar los conflictos organizacionales. También da un mayor reconocimiento a la influencia del ambiente y las restricciones que afectan al comportamiento.

La idea de la naturaleza de la conducta humana en os organismos sociales y el afán de menoscabar el papel que desempeñan en ella los recursos humanos, constituye un defecto orgánico tanto en la escuela clásica como de las demás corrientes. Los representantes más sensatos de estas escuelas, suelen hacerse cargo de ello, pero en una forma inadecuada, proponiendo las más superficiales explicaciones de las causas que originan dicho simplismo y definiendo, de modo también superficial, las vías para superarlo.

Esta escuela surgió de los esfuerzos de líderes como Gantt y Munsterberg, para reconocer la central importancia del individuo en cualquier esfuerzo cooperativo. Su razonamiento era, que el estudio de la administración debía concentrarse en los trabajadores se concentran en las motivaciones, la dinámica de grupos, los motivos individuales, la relaciones de grupos etc.

Este corriente tiende a ser ecléctica, incorporando la mayoría de las ciencias sociales, incluso a la psicología, sociología y antropología. Su rango es amplio e incluye desde cómo influir sobre el comportamiento individual hasta un análisis detallado de las relaciones socio-psicológicas. Centrándose en el elemento humano, se interesa por una parte, en la comprensión de fenómenos relevantes en las relaciones intra e interpersonales, en cuanto a la situación del trabajo, y por otra, se interesa en observar los grupos de trabajo como subestructuras antropológicas.

El origen de esta escuela puede localizarse a partir del año 1879, cuando Wilhem Wondt estableció en Leipzig un laboratorio para estudiar el comportamiento humano, éste es el primer paso importante para transformar la psicología en una ciencia experimental. Fue en Leipzig donde estudió en 1885, el Dr. Hugo Mustenberg, aunque fue hacia 1913, siendo profesor de la universidad de Harvard, cuando publicó su libro Psicología y eficiencia industrial, abriendo el nuevo campo de la psicología industrial.

Hugo Munsterberg.

Como iniciador de los primeros estudios en psicología industrial que se efectuaron en Harvard, las obras de Munsterberg eran ávidamente leídas. Hablaba y escribía sobre un sinnúmero de temas, desde el adiestramiento de puestos en artículos populares en el Ladie´s Hense Journal, hasta tratados profundos en las más renombradas revistas técnicas.

En esta época, la administración no tenía aún bases muy firmes debido a la falta de pretensión intelectual y a la deficiencia de los supuestos expertos. Sin embargo, Munsterberg abogó en su libro por una mayor participación de la ciencia en la administración. Creó el campo de la psicología industrial, aplicando sus técnicas de laboratorio para medir diferencias psicológicas entre individuos y empleados en situaciones de trabajo, a través de esto abrió una nueva faceta en la administración científica, el estudio y la aplicación científica de diferencias individuales.

Henry L Gantt.

Gantt fue contemporáneo y protegido de Taylor, y es difícil clasificarlo en una sola escuela. Sus conceptos de costo organizacionales y su plan de bonificaciones, lo podrían ubicar fácilmente con los tradicionales. Sin embargo, en todo su trabajo, Gantt demostró un interés casi emotivo por el trabajador como individuo y abogó por un enfoque humanitario. En 1908 presentó una conferencia ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos, en donde pedía una política de enseñanza e instrucción para los trabajadores, en lugar de la acostumbrada dirección autocrática, un ejemplo de la psicología de Gantt sobre las relaciones con los empleados. Por sus incasables esfuerzos a favor de la clase trabajadora, Gantt tiene un lugar en, y es en pare responsable, del crecimiento de esta escuela.

Elton Mayo.

Es conocido por sus experimentos con Hawthone, así como por ser un firme abogado de la escuela del comportamiento. Como dijimos, fue él quien, trabajando en el departamento de investigaciones Industriales de Harvard, dirigió el equipo que realizó en la planta Western Electric en Hawthorne, para evaluar las actitudes y reacciones psicológicas de los empleados en la situaciones de trabajo. Como resultado de estos estudios, Mayo propuso el concepto de que los trabajadores constituyen su propia cultura. Desarrolló una serie de ideas sobre conceptos sociológicos del esfuerzo en grupo.

Mary Parker Follett

Básicamente, Follett enfatizaba que un hombre en su trabajo era motivado por las mismas fuerzas que influían sobre sus tareas y diversiones fuera del trabajo y que el deber del administrador era armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo no forzar y manejar. En su trabajo de consultación, Follett reconocía la necesidad de que el administrador comprendiera los principios del concepto de grupo, los cuales, ella profetiza, algún día seria la base para todos los enfoques firmes en el orden nacional e internacional. A la escuela del comportamiento, ella agrega dos nuevos vocablos, “unión” y “pensamiento de grupo” que subsecuentemente han calculado la literatura administrativa.

Chester I. Barnard:

La participación de Chester I. Barnard en el desarrollo de esta corriente del pensamiento esta en su análisis lógico de la estructura organizaciones y de la aplicación de conceptos sociológicos a la administración. Algunos no incluyen a Bernard en la escuela del comportamiento, sino en una nueva escuela fundamentada en su concepto del sistema social. Dicho concepto esta sumamente relacionado con el enfoque del comportamiento i difiere solamente en que la administración es considerada como un sistema de relaciones interculturales. La distinción es lógica pero para nuestro propósito la clasificación general de escuela del comportamiento, es suficiente, e incluye el estudio de la administración como sistema de relaciones interculturales.

ESCUELA HUMANISTA O HUMANORRELACIONISTA

Todo comenzo en una companía llamada Bethlehen Steel donde el ancargado de este empresa era Taylor pero los dueños de ésta, se dan cuenta de que comienzan a perder la tercera cuarta parte de sus trabajadores. En los 20´s Dale Cranegie fue uno de los primeros en crear un curso sobre relaciones humanas y un libro llamado "Como ganar un amigo e influir en las personas".
Psicologos de esta época comenzaron a ser investigaciones sobre la seleccion de persal a traves de los tests, para saber las causas del aburrimiento de un trabajador. A los primeros que se les aplicaron los primeros tests fueron para reclutar soldados. De aqui surge una frase que es "EL ELEMENTO HUMANO ES LO MAS IMPORTANTE DE LA EMPRESA". Es de ahi que surge la Escuela llamada "Relaciones Humanas" o "Humanorrelacionista"
Una de las primeras autoras de esta escuela fue Mary Parker donde hace una critica a la corriente Tayloriana por que este tomaba en cuenta aspectos mecanicistas y no factores psicosociales. Para entender a Mary se debe saber la diferencia entre:
1.Poder: Jefe es el jefe, el siemrpe tiene la razón, el jefe no tiene por que equivocarse por que lo conoce todo.
2.Autoridad: Es aquella persona que le dan reconocimiento y que obtiene un lugar en la organización, es decir al que respetan.
Elton Mayo en 1924 realiza estudios par ver ciertas condiciones de trabajo como: ruido, fatiga, etc. Realiza un experimento que tiene una duracion de 3 años, y que fueron confusos. Posteriormente selecciona 6 empleados donde se les informa sobre su participación que realizaran en este experimento, fueron trasladados a un local pequeño y serian observados por personas capacitados para este trabajo. Donde observarian no solo en la forma que trabajarian sino que sus relaciones interpersonales,esytos fueron observados por 18 meses. Posteriormente realiza tres experimentos el primero fue psicológico por que a los obreros se les informa que participarian en esta invetigacion y eso hace que los obreros sean motivados para obtener una buena producción. El segundo fue de Entrevista, pregunta y repuesta esto fue con la finalidad de que el obrero se desahogara con relacion a su sentir en el trabajo. El tercer experimento es ver los tipos de grupos que existen en una organización estos fueron: el grupo formal y grupo informal. Después de las investigaciones de Mayo surgieron mas investigaciones. Una de ella fue la Corriente de la motivación o escuela conductista, es de ahi que Kurt Lewin lo que aporta es la investigación de grupos como es la comunicacion y el liderazgo entre ellos.

En el nuevo humanorrelacionismo tenemos:

•Abraham Maslow: Nos habla sobre las necesidades del ser humano, las divide en dos partes: las básicas y las secundarias. Estas tambien son dividas, en las básicas entran las fisiologicas y de seguridad, en las secundarias son: amor, autoestima y autorrealización.
•Chris Argyris: Solo nos dice que ya se an cuenta de la importancia de la participación del trabajador.
•Frederick Herberg: Habla sobre las motivaciones producidas para el trabajo como las presticiones, el seguro que se le da al trabajador para mayor productividad.
•David McClelland: Construye su toría y hace de tres fases: Realizacion o logro, Afilición y por ultimo el poder.
•Duoglas McGregor: Obtiene dos teorias la "X" y "Y", la X es que el administrador define al trabajador como flojo, tramposo y con poca falta de creatividad. Donde pone ciertas premisas, expresiones y las actitues del admonistrador. En la teria Y el administrador dice que involucra a los trabajadores en la organización, con esto quiere decir que se contradice la teoria X y Y.
•Strauss y Sayles: Deserrolla la teoria Z donde es una mezcla de la X y la Y.
•Rensis Liket: Nos dice que ele estudio organizacional debe inlcuir: flujo de comunicación, practica de toma de decisiones, interés por las personas, influencia en ele departamento, idoneidad tecnológica y la motivación.
•Robert Blake y Jane S. Mouton: Hacen dos factores: que son atención a la producción y la atención a las necesidades humanas.
Conclusiones: Como se menciona al principio de este publicado, a la escuela Humanista se inclina mas sobre al ser humano, sobre sus sentimientos, pensamientos y sus formas de trabajo. El interes que se le da al trabajador es bueno por que hasta antes de esta escuela solo se le veia como un objeto el cual lo que le imprtaba era ganar dinero, esto es lo que dicen agunos autores antes de llegar a esta escuela.

ESCUELA DE SISTEMAS

La teoria general de los sistemas es la que produce teoria y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicacion en la realidad empirica por lo tanto no busca solucionar problemas ni proponer soluciones practicas.

se origina entre 1950 y 1968 con los trabajos del biologo aleman ludwing von bertanlanffy.

REPRESENTATES: march y simon

murdick

joel ross

west churchman

CLASIFICACION:

Segun su naturaleza pueden ser cerrados o abiertos y segun su constitucion pueden ser concretos o abstractos.

FACTORES

LOS DOCE FACTORES CONSIDERADOS POR LA ESCUELA DE SISTEMAS.
1. El ser humano
Es considerado como un individuo que tiene la capacidad de pensar y quien a su vez utiliza dicha capacidad para alcanzar mejores posicione s dentro de la empresa. La herramienta que el ser humano usa es su creatividad y su participación dentro del área en que se ubica dentro de la organización.
2. El medio ambiente
Es un elemento que dinamiza a la empresa y es considerado como un factor condicionante del mismo sistema, ya que al mismo tiempo que provee la energía para que la institución sobreviva, consume los productos que la misma elabora.
3. Motivación
Se puede realizar y de hecho se efectúa a través del grupo de trabajo del departamento en que el empleado presta sus servicios, el grupo de trabajo es el principal elemento que motiva al individuo en la organización.
4. El liderazgo.
Analizado a través de 2 posiciones:
a) A nivel de la organización
b) A nivel del departamento.
5. La comunicación.
No necesariamen te sigue la conformación de la estructura formal, sino que generalmente sigue el camino que puede incrementar la eficiencia y la solución del problema. La comunicación se conforma de acuerdo a las necesidades de las circunstancias.
6. El conflicto
A nivel interno el no es deseable, ya que el supuesto es que tanto los departamentos como los individuos se interrelacionen en función de los objetivos de la empresa.
7. El poder
Se incrementa a través de la experiencia y la forma en la cual la organización, los subsistemas y las personas satisfacen los requerimientos del medio ambiente.
8. El cambio
Los departamentos o subsistemas de la organización deben ser capaces de modificar su situación constantemente para asegurar una adecuada respuesta al medio ambiente.
9. La toma de decisiones
Se considera participativa. A nivel de departamento recae fundamentalmente en el área que tien e una mayo r inte rac ción con e l problema que la in stitución de be resolver. A nivel del individuo, la toma de decisiones sigue siendo participativa.
10. La participación
Se considera como un factor fundamental. El mismo problema enmarca tanto la forma, como los elementos que deben interactuar.
11. La organización:
Es observada a través de la manera en que los departamentos o subsistemas se integran para conseguir los objetivos empresariales. “El todo es mayor que la suma de sus partes”
12. La eficiencia
Se mide en función de la forma en que las partes se integran con base al objetivo global de la empresa. La satisfacción de las necesidades del medio ambiente es el mecanismo último de la institución que permite d eterminar si el sistema es eficiente
o ineficiente.

administracion por epocas

CHINA

Se destacaron. confucio tiene 4 reglas de administracion

micius y mo-ti: politicos administrativos

chow: tiene 6 reglas de administracion

MESOPOTAMIA

inicio de la administracion y las instituciones.

se inicio en los valles de trigris y eufrates; aparecen grandes diferencias de la administracion apartir de l tercer milenio (a.c) esto sucede con la caida de la torre de babel

ANTIGUO EGIPTO

inicio en el año I a.c termino en el año I d.c. tenia una poderosa administracion debido a su centralismo.

EDAD MEDIA

el feudalismo fue lo mas caracteristico y llevaba una politica descentralizada. el feudal era un lugar teniente que nunca fue esclavo y era dueño de las tierras hasta donde alcanzara su vista.

el germano carlos martel fue el primero en dar caballos a sus siervos los cuales eran criados en tierras quitadas ala iglesia.

ADMINISTRACION EN LA IGLESIA: el maximo jerarca es el papa. tomaron normas administrativas de roma y atenas

MERCANTILISMO

REPRESENTANTES: alexander hamilton

friederich hist

henry clay

henry charles carey

abrahan lincon

jhon maynard keynes

aparecen bancos comerciales, pagare, la letra de cambio , el empresario, sistema de seguros, firmas comerciales nace la publicidad, las fabricas y la tecnificacion de cuentas y registro de tesoros publicos (los contadores actuales).

se favorecio la estraccion de metales y piedras preciosas.

alemania empezo a ser uno de los fuertes de la economia.

se da paso a la revolucion industrial

REVOLUCION INDUSTRIAL

periodo historico comprendio de mitad del siglo XVIII a principios del siglo XIX.

se da la invencion de la maquina a vapor, la legalizacion de los comercios de inglaterra debido al tratado de utrecht (1713).

empieza la produccion en serie donde aparecen garndes empresas nacen la cuestion social. se deteriora el paisaje y el ambiente.

aparece el socialismo utopico y el socialismo cientifico.

- invencion del telegrafo por samuel morse

- desarrollo de la industria del acero

- invencion del telefono por alexander graham bell

- invencion de los primeros carros

ADMINISTRACION

DEFINICION DE ADMINISTRACION

Definiones por distintos autores:

• V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformación ordenada de la información, recibe la información del objeto de dirección, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestión, realizando este proceso continuamente".

• Guzmán Valdivia I: "Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas para obtener determinados resultados".
• E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado".

• J. D. Mooney: "Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definición con la que da sobre la organización como: "la técnica de relacionar los deberes o funciones específicas en un todo coordinado".

• Peterson and Plowman: "Una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano particular".

• Koontz and O'Donnell: consideran la Administración como: "la dirección de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes".

• G. P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno".

• F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlara a subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro de¡ fin de la empresa".

• Henry Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna Administración), dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar".

• F. Morstein Marx la concibe como : "Toda acción encaminada a convertir un propósito en realidad positiva"…"es un ordenamiento sistemético de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realización de un propósito".

• F.M. Fernández Escalante: "Es el conjunto de principios y técnicas, con autonomía propia, que permite dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos hacia objetivos comunes".

• A. Reyes Ponce: "Es un conjunto de sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social".

paln territorial de moniquira

segun el ordenamiento del plan territorisl de moniquira el alcalde no ha cuplido con su propuesta goburnametal ya que no se han efectuado cambio en barrios de moniquira. espera mos qu eel alcalde se solidarice y nos AYUDE A mejorar nuestra mesa empleacional

VALORES HUMANOS

LA HONESTIDAD Ampliar Sobre La Honestidad En Este Sitio

Es aquella cualidad humana por la que la persona se determina a elegir actuar siempre con base en la verdad y en la auténtica justicia (dando a cada quien lo que le corresponde, incluida ella misma).

Ser honesto es ser real, acorde con la evidencia que presenta el mundo y sus diversos fenómenos y elementos; es ser genuino, auténtico, objetivo. La honestidad expresa respeto por uno mismo y por los demás, que, como nosotros, "son como son" y no existe razón alguna para esconderlo. Esta actitud siembra confianza en uno mismo y en aquellos quienes están en contacto con la persona honesta.

La honestidad no consiste sólo en franqueza (capacidad de decir la verdad) sino en asumir que la verdad es sólo una y que no depende de personas o consensos sino de lo que el mundo real nos presenta como innegable e imprescindible de reconocer.

Lo que no es la honestidad:

- No es la simple honradez que lleva a la persona a respetar la distribución de los bienes materiales. La honradez es sólo una consecuencia particular de ser honestos y justos.

- No es el mero reconocimiento de las emociones "así me siento" o "es lo que verdaderamente siento". Ser honesto, además implica el análisis de qué tan reales (verdaderos) son nuestros sentimientos y decidirnos a ordenarlos buscando el bien de los demás y el propio.

- No es la desordenada apertura de la propia intimidad en aras de "no esconder quien realmente somos", implicará la verdadera sinceridad, con las personas adecuadas y en los momentos correctos.

- No es la actitud cínica e impúdica por la que se habla de cualquier cosa con cualquiera… la franqueza tiene como prioridad el reconocimiento de la verdad y no el desorden.

Hay que tomar la honestidad en serio, estar conscientes de cómo nos afecta cualquier falta de honestidad por pequeña que sea… Hay que reconocer que es una condición fundamental para las relaciones humanas, para la amistad y la auténtica vida comunitaria. Ser deshonesto es ser falso, injusto, impostado, ficticio. La deshonestidad no respeta a la persona en sí misma y busca la sombra, el encubrimiento: es una disposición a vivir en la oscuridad. La honestidad, en cambio, tiñe la vida de confianza, sinceridad y apertura, y expresa la disposición de vivir a la luz, la luz de la verdad.

LA PUNTUALIDAD

El valor que se construye por el esfuerzo de estar a tiempo en el lugar adecuado.

El valor de la puntualidad es la disciplina de estar a tiempo para cumplir nuestras obligaciones: una cita del trabajo, una reunión de amigos, un compromiso de la oficina, un trabajo pendiente por entregar.

El valor de la puntualidad es necesario para dotar a nuestra personalidad de carácter, orden y eficacia, pues al vivir este valor en plenitud estamos en condiciones de realizar más actividades, desempeñar mejor nuestro trabajo, ser merecedores de confianza.

La falta de puntualidad habla por sí misma, de ahí se deduce con facilidad la escasa o nula organización de nuestro tiempo, de planeación en nuestras actividades, y por supuesto de una agenda, pero, ¿qué hay detrás de todo esto?

Muchas veces la impuntualidad nace del interés que despierta en nosotros una actividad, por ejemplo, es más atractivo para un joven charlar con los amigos que llegar a tiempo a las clases; para otros es preferible hacer una larga sobremesa y retrasar la llegada a la oficina. El resultado de vivir de acuerdo a nuestros gustos, es la pérdida de formalidad en nuestro actuar y poco a poco se reafirma el vicio de llegar tarde.

En este mismo sentido podríamos añadir la importancia que tiene para nosotros un evento, si tenemos una entrevista para solicitar empleo, la reunión para cerrar un negocio o la cita con el director del centro de estudios, hacemos hasta lo imposible para estar a tiempo; pero si es el amigo de siempre, la reunión donde estarán personas que no frecuentamos y conocemos poco, o la persona –según nosotros- representa poca importancia, hacemos lo posible por no estar a tiempo, ¿qué mas da...?

Para ser puntual primeramente debemos ser conscientes que toda persona, evento, reunión, actividad o cita tiene un grado particular de importancia. Nuestra palabra debería ser el sinónimo de garantía para contar con nuestra presencia en el momento preciso y necesario.

Otro factor que obstaculiza la vivencia de este valor, y es poco visible, se da precisamente en nuestro interior: imaginamos, recordamos, recreamos y supuestamente pensamos cosas diversas a la hora del baño, mientras descansamos un poco en el sofá, cuando pasamos al supermercado a comprar "sólo lo que hace falta", en el pequeño receso que nos damos en la oficina o entre clases... pero en realidad el tiempo pasa tan de prisa, que cuando "despertamos" y por equivocación observamos la hora, es poco lo que se puede hacer para remediar el descuido.

Un aspecto importante de la puntualidad, es concentrarse en la actividad que estamos realizando, procurando mantener nuestra atención para no divagar y aprovechar mejor el tiempo. Para corregir esto, es de gran utilidad programar la alarma de nuestro reloj o computadora (ordenador), pedirle a un familiar o compañero que nos recuerde la hora (algunas veces para no ser molesto y dependiente), etc., porque es necesario poner un remedio inmediato, de otra forma, imposible.

Lo más grave de todo esto, es encontrar a personas que sienten "distinguirse" por su impuntualidad, llegar tarde es una forma de llamar la atención, ¿falta de seguridad y de carácter? Por otra parte algunos lo han dicho: "si quieren, que me esperen", "para qué llegar a tiempo, si...", "no pasa nada...", "es lo mismo siempre". Estas y otras actitudes son el reflejo del poco respeto, ya no digamos aprecio, que sentimos por las personas, su tiempo y sus actividades

Para la persona impuntual los pretextos y justificaciones están agotados, nadie cree en ellos, ¿no es tiempo de hacer algo para cambiar esta actitud? Por el contrario, cada vez que alguien se retrasa de forma extraordinaria, llama la atención y es sujeto de toda credibilidad por su responsabilidad, constancia y sinceridad, pues seguramente algún contratiempo importante ocurrió..

Podemos pensar que el hacerse de una agenda y solicitar ayuda, basta para corregir nuestra situación y por supuesto que nos facilita un poco la vida, pero además de encontrar las causa que provocan nuestra impuntualidad (los ya mencionados: interés, importancia, distracción), se necesita voluntad para cortar a tiempo nuestras actividades, desde el descanso y el trabajo, hasta la reunión de amigos, lo cual supone un esfuerzo extra -sacrificio si se quiere llamar-, de otra manera poco a poco nos alejamos del objetivo.

La cuestión no es decir "quiero ser puntual desde mañana", lo cual sería retrasar una vez más algo, es hoy, en este momento y poniendo los medios que hagan falta para lograrlo: agenda, recordatorios, alarmas...

Para crecer y hacer más firme este valor en tu vida, puedes iniciar con estas sugerencias:

- Examínate y descubre las causas de tu impuntualidad: pereza, desorden, irresponsabilidad, olvido, etc.

- Establece un medio adecuado para solucionar la causa principal de tu problema (recordando que se necesita voluntad y sacrificio): Reducir distracciones y descansos a lo largo del día; levantarse más temprano para terminar tu arreglo personal con oportunidad; colocar el despertador más lejos...

- Aunque sea algo tedioso, elabora por escrito tu horario y plan de actividades del día siguiente. Si tienes muchas cosas que atender y te sirve poco, hazlo para los siguientes siete días. En lo sucesivo será más fácil incluir otros eventos y podrás calcular mejor tus posibilidades de cumplir con todo. Recuerda que con voluntad y sacrificio, lograrás tu propósito.

- Implementa un sistema de "alarmas" que te ayuden a tener noción del tiempo (no necesariamente sonoras) y cámbialas con regularidad para que no te acostumbres: usa el reloj en la otra mano; pide acompañar al compañero que entra y sale a tiempo; utiliza notas adheribles...

- Establece de manera correcta tus prioridades y dales el lugar adecuado, muy especialmente si tienes que hacer algo importante aunque no te guste.

Vivir el valor de la puntualidad es una forma de hacerle a los demás la vida más agradable, mejora nuestro orden y nos convierte en personas digna de confianza.

LA RESPONSABILIDAD

La responsabilidad (o la irreponsabilidad) es fácil de detectar en la vida diaria, especialmente en su faceta negativa: la vemos en el plomero que no hizo correctamente su trabajo, en el carpintero que no llegó a pintar las puertas en el día que se había comprometido, en el joven que tiene bajas calificaciones, en el arquitecto que no ha cumplido con el plan de construcción para un nuevo proyecto, y en casos más graves en un funcionario público que no ha hecho lo que prometió o que utiliza los recursos públicos para sus propios intereses.

Sin embargo plantearse qué es la responsabilidad no es algo tan sencillo. Un elemento indispensable dentro de la responsabilidad es el cumplir un deber. La responsabilidad es una obligación, ya sea moral o incluso legal de cumplir con lo que se ha comprometido.

La responsabilidad tiene un efecto directo en otro concepto fundamental: la confianza. Confiamos en aquellas personas que son responsables. Ponemos nuestra fe y lealtad en aquellos que de manera estable cumplen lo que han prometido.

La responsabilidad es un signo de madurez, pues el cumplir una obligación de cualquier tipo no es generalmente algo agradable, pues implica esfuerzo. En el caso del plomero, tiene que tomarse la molestia de hacer bien su trabajo. El carpintero tiene que dejar de hacer aquella ocupación o gusto para ir a la casa de alguien a terminar un encargo laboral. La responsabilidad puede parecer una carga, y el no cumplir con lo prometido origina consecuencias.

¿Por qué es un valor la responsabilidad? Porque gracias a ella, podemos convivir pacíficamente en sociedad, ya sea en el plano familiar, amistoso, profesional o personal.

Cuando alguien cae en la irresponsabilidad, fácilmente podemos dejar de confiar en la persona. En el plano personal, aquel marido que durante una convención decide pasarse un rato con una mujer que recién conoció y la esposa se entera, la confianza quedará deshecha, porque el esposo no tuvo la capacidad de cumplir su promesa de fidelidad. Y es que es fácil caer en la tentación del capricho y del bienestar inmediato. El esposo puede preferir el gozo inmediato de una conquista, y olvidarse de que a largo plazo, su matrimonio es más importante.

El origen de la irresponsabilidad se da en la falta de prioridades correctamente ordenadas. Por ejemplo, el carpintero no fue a pintar la puerta porque llegó su "compadre" y decidieron tomarse unas cervezas en lugar de ir a cumplir el compromiso de pintar una puerta. El carpintero tiene mal ordenadas sus prioridades, pues tomarse una cerveza es algo sin importancia que bien puede esperar, pero este hombre (y tal vez su familia), depende de su trabajo.

La responsabilidad debe ser algo estable. Todos podemos tolerar la irresponsabilidad de alguien ocasionalmente. Todos podemos caer fácilmente alguna vez en la irresponsabilidad. Empero, no todos toleraremos la irresponsabilidad de alguien durante mucho tiempo. La confianza en una persona en cualquier tipo de relación (laboral, familiar o amistosa) es fundamental, pues es una correspondencia de deberes. Es decir, yo cumplo porque la otra persona cumple.

El costo de la irresponsabilidad es muy alto. Para el carpintero significa perder el trabajo, para el marido que quiso pasarse un buen rato puede ser la separación definitiva de su esposa, para el gobernante que usó mal los recursos públicos puede ser la cárcel.

La responsabilidad es un valor, porque gracias a ella podemos convivir en sociedad de una manera pacífica y equitativa. La responsabilidad en su nivel más elemental es cumplir con lo que se ha comprometido, o la ley hará que se cumpla. Pero hay una responsabilidad mucho más sutil (y difícil de vivir), que es la del plano moral.

Si le prestamos a un amigo un libro y no lo devuelve, o si una persona nos deja plantada esperándole, entonces perdemos la fe y la confianza en ella. La pérdida de la confianza termina con las relaciones de cualquier tipo: el chico que a pesar de sus múltiples promesas sigue obteniendo malas notas en la escuela, el marido que ha prometido no volver a emborracharse, el novio que sigue coqueteando con otras chicas o el amigo que suele dejarnos plantados. Todas esta conductas terminarán, tarde o temprano y dependiendo de nuestra propia tolerancia hacia la irresponsabilidad, con la relación.

Ser responsable es asumir las consecuencias de nuestra acciones y decisiones. Ser responsable también es tratar de que todos nuestros actos sean realizados de acuerdo con una noción de justicia y de cumplimiento del deber en todos los sentidos.

Los valores son los cimientos de nuestra convivencia social y personal. La responsabilidad es un valor, porque de ella depende la estabilidad de nuestras relaciones. La responsabilidad vale, porque es difícil de alcanzar.

¿Qué podemos hacer para mejorar nuestra responsabilidad?

El primer paso es percatarnos de que todo cuanto hagamos, todo compromiso, tiene una consecuencia que depende de nosotros mismos. Nosotros somos quienes decidimos.

El segundo paso es lograr de manera estable, habitual, que nuestros actos correspondan a nuestras promesas. Si prometemos "hacer lo correcto" y no lo hacemos, entonces no hay responsabilidad.

El tercer paso es educar a quienes están a nuestro alrededor para que sean responsables. La actitud más sencilla es dejar pasar las cosas: olvidarse del carpintero y conseguir otro, hacer yo mismo el trabajo de plomería, despedir al empleado, romper la relación afectiva. Pero este camino fácil tiene su propio nivel de responsabilidad, porque entonces nosotros mismos estamos siendo irresponsables al tomar el camino más ligero. ¿Qué bien le hemos hecho al carpintero al despedirlo? ¿Realmente romper con la relación era la mejor solución? Incluso podría parecer que es "lo justo" y que estamos haciendo "lo correcto". Sin embargo, hacer eso es caer en la irresponsabilidad de no cumplir nuestro deber y ser iguales al carpintero, al gobernante que hizo mal las cosas o al marido infiel. ¿Y cual es ese deber? La responsabilidad de corregir.

El camino más difícil, pero que a la larga es el mejor, es el educar al irresponsable. ¿No vino el carpintero? Entonces, a ir por él y hacer lo que sea necesario para asegurarnos de que cumplirá el trabajo. ¿Y el plomero? Hacer que repare sin costo el desperfecto que no arregló desde la primera vez. ¿Y con la pareja infiel? Hacerle ver la importancia de lo que ha hecho, y todo lo que depende de la relación. ¿Y con el gobernante que no hizo lo que debía? Utilizar los medios de protesta que confiera la ley para que esa persona responda por sus actos.

Vivir la responsabilidad no es algo cómodo, como tampoco lo es el corregir a un irresponsable. Sin embargo, nuestro deber es asegurarnos de que todos podemos convivir armónicamente y hacer lo que esté a nuestro alcance para lograrlo.

¿Qué no es fácil? Si todos hiciéramos un pequeño esfuerzo en vivir y corregir la responsabilidad, nuestra sociedad, nuestros países y nuestro mundo serían diferentes.

Sí, es difícil, pero vale la pena.

GLOBALIZACION

La globalización es un proceso económico, tecnológico, social y cultural a gran escala, que consiste en la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global. La globalización es a menudo identificada como un proceso dinámico producido principalmente por las sociedades que viven bajo el capitalismo democrático o la democracia liberal y que han abierto sus puertas a la revolución informática, plegando a un nivel considerable de liberalización y democratización en su cultura política, en su ordenamiento jurídico y económico nacional, y en sus relaciones internacionales.
Este proceso originado en la Civilización Occidental y que se ha expandido alrededor del mundo en la últimas décadas de la Edad Contemporánea (segunda mitad del siglo XX) recibe su mayor impulso con la caída del comunismo y el fin de la Guerra Fría, y continúa en el siglo XXI. Se caracteriza en la economía por la integración de las economías locales a una economía de mercado mundial donde los modos de producción y los movimientos de capital se configuran a escala planetaria (Nueva Economía) cobrando mayor importancia el rol de las empresas multinacionales y la libre circulación de capitales junto con la implantación definitiva de la sociedad de consumo. El ordenamiento jurídico también siente los efectos de la globalización y se ve en la necesidad de uniformizar y simplificar procedimientos y regulaciones nacionales e internacionales con el fin de mejorar las condiciones de competitividad y seguridad jurídica, además de universalizar el reconocimiento de los derechos fundamentales de ciudadanía. En la cultura se caracteriza por un proceso que interrelaciona las sociedades y culturas locales en una cultura global (Aldea global), al respecto existe divergencia de criterios sobre si se trata de un fenómeno de asimilación occidental o de fusión multicultural. En lo tecnológico la globalización depende de los avances en la conectividad humana (transporte y telecomunicaciones) facilitando la libre circulación de personas y la masificación de las TICs y el Internet. En el plano ideológico los credos y valores colectivistas y tradicionalistas causan desinterés generalizado y van perdiendo terreno ante el individualismo y el cosmopolitismo de la sociedad abierta. Mientras tanto en la política los gobiernos van perdiendo atribuciones ante lo que se ha denominado sociedad red, el activismo cada vez más gira en torno a las redes sociales, se ha extendido la transición a la democracia contra los regímenes despóticos, y en políticas públicas destacan los esfuerzos para la transición al capitalismo en algunas de las antiguas economías dirigidas y en economías subdesarrolladas de algunos países aunque con distintos grados de éxito. Geopolíticamente el mundo se debate entre la unipolaridad de la superpotencia estadounidense y el surgimiento de nuevas potencias regionales, y en relaciones internacionales el multilateralismo y poder blando se vuelven los mecanismos más aceptados por la comunidad internacional.
La valoración positiva o negativa de este fenómeno, o la inclusión de definiciones o características adicionales para resaltar la inclusión de algún juicio de valor, pueden variar según la ideología del interlocutor. Esto porque el fenómeno globalizador ha despertado gran entusiasmo en algunos sectores, mientras en otros ha despetado un profundo rechazo (Antiglobalización), habiendo también posturas eclécticas y moderadas.

ALVARO URIBE VELEZ

Álvaro Uribe Vélez (nacido el 4 de julio de 1952 en Medellín, Antioquia) es un político y abogado colombiano que actualmente ejerce como presidente de la República de Colombia por el período 2006-2010. Fue reelegido para dicho cargo tras su anterior administración (2002-2006) después de que presentara un acto legislativo que modificó la constitución. Existen dudas sobre si el mandatario aspirará a un tercer periodo presidencial (periodo 2010-2014) por medio de un referendo popular que está en trámite.
Uribe se graduó en derecho en la Universidad de Antioquia y cursó posteriormente estudios en administración, gerencia y negociación de conflictos en la Escuela de Extensión de la Universidad Harvard;fue también "miembro senior asociado" de un college de la Universidad de Oxford.
Como político ha desempeñado diferentes cargos en las Empresas Públicas de Medellín, en el Ministerio del Trabajo y la Aeronáutica Civil, sirviendo como Alcalde de la ciudad de Medellín durante (1982), ejerciendo de senador de la República (1986-1994) y, más tarde, de gobernador de Antioquia (1995-1997), siendo finalmente elegido presidente de la República de Colombia en 2002.

VIDA POLITICA

Álvaro Uribe Vélez empezó su vida pública a temprana edad, cuando, junto con Hernando Agudelo y Diego Calle, comenzó a militar en el Partido Liberal Colombiano. Sus aliados procedieron a unirse con el directorio liberal de Antioquia, que era presidido por Don Bernardo Guerra, y Uribe entró con ellos al directorio, aunque eso duró poco ya que luego se volvió disidente sin romper con la esencia del partido. Hacia 1985 funda en Antioquia el movimiento regional conocido como "Sector Democrático" junto a su primo y aliado político Mario Uribe Escobar, movimiento que con el tiempo se transformaría en el Partido Colombia Democrática.
En 1976, Álvaro Uribe fue ascendido a Jefe de Bienes de las Empresas Públicas de Medellín, ejerciendo entre 1977 y 1978 como secretario general del Ministerio del Trabajo.

PRESIDENTE DE COLOMBIA 2002-PRESENTE

Su mandato presidencial se ha caracterizado por la lucha frontal contra los grupos irregulares en Colombia y el narcotráfico bajo un programa de gobierno denominado política de seguridad democrática que es amparado en parte por el Plan Colombia y ha sido criticado por sectores de la oposición y disidentes. El gobierno de Uribe llevó a cabo una controvertida desmovilización de grupos paramilitares activos dentro de las AUC, que inluyeron la Ley de Justicia y Paz, para reducir los espacios de acción de las guerrillas como las FARC y el ELN.
Uribe ha buscado la firma de distintos tratados de libre comercio con otros países, principalmente con Estados Unidos. Ha sido acusado por sectores opositores y disidentes de presuntamente haber tenido relación con el Cartel de Medellín y el fomento del Paramilitarismo en Colombia, por lo cual ha sido investigado y encontrado inocente. Uribe ha negado cualquier relación con dichos sectores criminales, pero funcionarios de su gobierno y aliados políticos ha sido condenados en el escándalo de la Parapolítica, lo que ha generado cuestionamientos. Uribe ha fomentado la Economía de mercado y una fuerte alianza estratégica con Estados Unidos, también criticada por crear dependencia de dicho pais. También en el campo internacional ha mantenido relaciones de altibajos con los gobiernos del venezoalno Hugo Chávez, el ecuatoriano Rafael Correa y el nicaraguense Daniel Ortega.
Se han presentado diferentes controversias y críticas en torno al presidente Uribe, su entorno familiar y su desempeño en diferentes funciones públicas o políticas. Entre ellas se encuentran acusaciones por parte de Piedad Cordoba, Gustavo Petro y Virginia Vallejo sobre presuntos vínculos con el Cartel de Medellín y el Paramilitarismo en Colombia, lo cual ha negado tajantemente.

PRIMER PERIODO PRESIDENCIAL 2002-2006

Álvaro Uribe Vélez, quien siempre había militado dentro del partido Liberal, se presentó a las elecciones presidenciales de 2002 inicialmente como precandidato de su colectividad. Sin embargo, el candidato alegó falta de garantías para competir contra el ex-ministro y ex-candidato presidencial Horacio Serpa y, además de las cada vez más marcadas diferencias ideológicas entre ambos (Serpa, representando una tendencia socialdemócrata y Uribe, una más hacia la derecha dentro del liberalismo), decidió presentarse como independiente. Sus principales contendores fueron Horacio Serpa, en representación del Partido Liberal; el ex dirigente sindical Luis Eduardo Garzón por el Polo Democrático Independiente, la ex ministra Noemí Sanín por el movimiento Sí, Colombia y la senadora Íngrid Betancourt por el Partido Verde Oxígeno (ésta última, terminó su campaña estando secuestrada por las FARC). Varios dirigentes liberales y el Partido Conservador —que en esas elecciones desistió de la candidatura del ex ministro Juan Camilo Restrepo- dieron su apoyo a Uribe.
Uribe fue elegido presidente de Colombia para el período 2002-2006 con el 53% del total de votos (5.862.655 votos), derrotando a su principal contendor, Horacio Serpa que obtuvo el 31,8% de los votos (3.514.779 votos) y convirtiéndose en el primer presidente en ganar las elecciones en primera vuelta desde que se instauró la medida en la Constitución de 1991. Según la Registraduría Nacional del Estado Civil, la participación en las elecciones fue del 46.471% (11.249.734 personas) del censo electoral.
En el 2002 la campaña presidencial de Uribe recibió 100 millones de pesos de parte de la empresa Uniapuestas, en la cual la señora Enilse López (alias "La Gata") era la accionista mayoritaria.
Posteriormente, López fue capturada y sindicada de varios cargos criminales por lavado de activos y desviación de fondos, relacionados con otros procesos judiciales. En el pasado también se la había criticado y considerado sospechosa de estar relacionada con el narcotráfico, específicamente con Gonzalo Rodríguez Gacha miembro del Cartel de Medellín, motivo por el que se empezó a sospechar de la honestidad con la que Uribe recibió el dinero y últimamente con el paramilitarismo.
Sin embargo, Uribe y su ex-gerente de campaña Fabio Echeverri han argumentado que no se ha ocultado nada sobre la financiación de su campaña, que ese monto fue reflejado en la contabilidad y que no se incurrió en ninguna conducta ilegal ya que en el 2002 las empresas de Enilse López estaban legalmente constituidas.
Diversos críticos, entre ellos los pre-candidatos del Partido Liberal y del Polo Democrático Alternativo, cuestionaron tanto la moralidad del recibimiento de esos dineros como el que potencialmente se haya incurrido en alguna conducta criminal al aceptarlos, algo no demostrado hasta el día de hoy.

SEGUNDO PERIODO PRESIDENCIAL 2006-PRESENTE

Uribe fue reelegido presidente de Colombia para el período 2006 - 2010 después de impulsar una reforma a la constitución que permitía la reelección inmediata. La aprobación de la reforma en el Congreso fue un hecho controversial debido a que los representantes Yidis Medina y Teodolindo Avendaño cambiaron su decisión a última hora; Medina votó favorablemente la reelección después de que había manifestado su voto en contra, mientras que Avendaño se ausentó de la votación. Mucho se había especulado sobre el tema hasta que en abril de 2008 el periodista Daniel Coronell reveló un video en el que Yidis Medina dice haber aceptado prebendas de parte del propio presidente Uribe y de algunos de sus cercanos colaboradores para cambiar su voto, sin embargo según Medina, a pesar del compromiso hecho con el presidente no recibió lo prometido. Los funcionarios implicados y el presidente Uribe han negado rotundamente los hechos.
En la elección, Uribe alcanzó el 62.35% total de la votación (7,397,835 votos). La votación, claramente a su favor, superó el número de votos alcanzados en el primer periodo, convirtiéndose el mandatario con mayor número de votos obtenidos en la historia electoral del país. En dicha elección participó el 45.05% (12.041.737 personas) del censo electoral.

POLITICA DE SEGURIDAD

Como parte de una política de seguridad, Uribe sentó unas reglas sobre las condiciones que deben cumplir los grupos ilegales para negociar. Condiciones que han sido rechazadas por las FARC, tímidamente seguidas por el ELN y asumidas por las AUC, con lo que se abrió la puerta para el proceso de desmovilización de paramilitares en Colombia. El proceso resultante ha sido cuestionado por varios críticos que temen que las condiciones no sean suficientes para impedir que haya un grado, para ellos inaceptable, de impunidad en torno a materias como los crímenes de lesa humanidad o el narcotráfico, así como la reparación a las víctimas que no ha sido eficiente y algunas de las personas que han reclamado reparación han sido perseguidas o asesinadas. De igual forma, algunos informes de prensa han revelado que algunos de los desmovilizados siguen presuntamente delinquiendo desde la cárcel y existen varios grupos emergentes que continúan con las prácticas paramilitares y de narcotráfico. El proceso de desmovilización de paramilitares en Colombia ha servido, no obstante, para disminuir la tasa de criminalidad y gracias a la confesión plena, que impuso la Corte Constitucional, para dar a conocer públicamente los vínculos de políticos con los grupos armados ilegales. El gobierno asegura que gracias a su gestión se ha desmontado al paramilitarismo.

ACUERDO HUMANITARIO

El Gobierno de Álvaro Uribe fue criticado por el frustrado intento de rescate de un grupo de secuestrados en manos de las Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia (FARC), quienes al notar la inminente operación de rescate decidieron ejecutar a los secuestrados, con las graves consecuencias que la acción llevó. El Papa Juan Pablo II manifestó su "hondo pesar" por las muertes de los políticos y militares colombianos, en tanto que la Unión Europea condenó los asesinatos de las FARC y pidió la liberación de todos los secuestrados, algo que no fue satisfecho por parte de la guerrilla.
El 2 de julio de 2008 el Ejército Nacional colombiano realizó un histórico rescate de 15 secuestrados (entre los que se encontraban Íngrid Betancourt, 3 ciudadanos norteamericanos y 11 militares colombianos) calificado de "perfecto" debido a la impecable acción que permitió la completa liberación sin un solo disparo.

REFORMAS

Otra de las políticas impulsadas desde la campaña consistía en la disminución de los gastos del Estado. Uribe había prometido disminuir el gasto del Congreso, llevar a término una fusión de Ministerios y reducir los gastos pensionales de los servidores públicos. La fusión de algunos ministerios ha sido cuestionada por algunos expertos y por la misma Corte Suprema de Justicia, como es el caso del Ministerio del Interior y de Justicia.
Uribe ha fusionado los ministerios de Justicia y Gobierno en el Ministerio del Interior y de Justicia; el Salud y el de Trabajo, en Ministerio de la Protección Social; y ha llevado a cabo una triple fusión entre los ministerios de Desarrollo, Vivienda y Medio Ambiente.
La política de Uribe también se ha basado económicamente en los principios fundamentales del libre mercado y la privatización, algo demostrado con la liquidación de empresas estatales como Telecom, Inravisión, Caprecom y Cajanal para facilitar la creación de otros entes, con el argumento de que son más dinámicos y con menores pasivos pensionales.
Para cumplir algunas de las promesas de campaña, Uribe promovió un referendo en el que incluía puntos como la muerte política de quienes defrauden al estado, la eliminación de las contralorías y personerías regionales, y un conjunto de reformas en la elección y conformación del congreso, asambleas y concejos. También incluía un polémico punto en el que se prorrogaba un año más el término de todas las autoridades regionales y locales del país, lo cual fue entendido por la oposición como un claro intento de obtener el respaldo de estas autoridades al proyecto completo.
Debido a la situación fiscal del país, el referendo incluyó también algunos puntos de carácter económico.
El referendo, celebrado en octubre de 2003, un día antes de las elecciones regionales, falló en convocar el número mínimo de votos válidos (25% del censo electoral publicado) en todos los puntos salvo el primero (muerte política), el cual obtuvo más de un 90% de votos por el "Sí" (5.874.193 votos). La derrota en parte se debió a la controversia que suscitó tanto la forma como el fondo del texto a refrendar entre los opositores y también entre varios de los aliados del gobierno, dando lugar a una campaña de abstención opositora que contribuyó a reducir la participación en el mismo. Según sus críticos, también influyeron los costos sociales que tendría el referendo y que esgrimieron como motivo de rechazo al mismo.

RELACIONES CON EL PODER JUDICIAL

Las relaciones entre el poder ejecutivo y judicial durante el gobierno del presidente Uribe, y particularmente con la Corte Suprema de Justicia, han sido tensas, especialmente en su segundo mandato. Los dos poderes se han acusado mutuamente de conspiración en especial a raíz del escándalo de la Parapolítica y el escándalo de la Yidispolítica. El caso fue finalmente puesto en conocimiento de la Corte Penal Internacional.