miércoles, 24 de febrero de 2010

CARTILLA DE ADMINISTRACION

PRACTICA 1
¿CUAL ES EL FUTURO DESEABLE DE MI EMPRESA?
- Que sea una empresa prospera líder en la región
- Que abarque los mercados no solo regionales sino nacionales
- Tener sucursales en diferentes departamentos del país
- Distribuir papa de corte francés de excelente calidad en todo el país, basados en el decreto 3075 del ministerio de salud sobre manipulación de alimentos
- Procesar mínimo una tonelada de papa para distribuir en las diferentes sucursales del país.
- Tener unas instalaciones tecnificadas en cada sucursal para la preparación del producto
- Contar con nuestra propia flotilla de vehículos para transporte del producto
¿CUAL ES EL FUTURO PROBABLE DE MI EMPRESA Y POR QUE?
- Capacitarnos para el proceso y la manipulación de alimentos como para su comercialización
- Adquirir apoyo del fondo emprender o un préstamo bancario para construcción y adecuación de las instalaciones
- Tener instalaciones adecuadas para el proceso
- Conseguir la materia prima a bajo costo.
- Procesar tres toneladas de papa para copar la demanda de la región y de la capital del país, Bogotá.
- Comprar un vehiculo para el transporte y distribución del producto
PRACTICA 2. ESCRIBO LOS PRINCIPALES OBJETIVOS QUE TENGO PARA LA EMPRESA.
A CORTO PLAZO
- conseguir el crédito para iniciar el proyecto
- Terminar la construcción de las instalaciones de la planta procesadora de papa
- Empezar a vender el producto
- Conseguir el personal operativo inicial de 10 empleados y la materia prima para empezar la producción
- Comprar un vehículo para la distribución del producto
A MEDIANO PLAZO
- Abastecer la región con nuestro producto
- Comercializar una tonelada de papa al mes.
- Aumentar la oferta de empleos directos de 10 a 20 empleados
A LARGO PLAZO
- Expandir nuestro negocio a mercados fuera de la región empezando por la capital del país Bogotá
- Agrandar nuestras instalaciones para una mayor producción
- Colocar una sucursal en la ciudad de bogota
- Aumentar la oferta de empleo en un 150%.
- Aumentar nuestra flotilla de vehículos a tres para la distribución dentro y fuera de la región
- Haber pagado el 50% de la deuda que se adquirió para el inicio del proyecto.
OBJETIVOS: 1. conseguir el crédito para iniciar el proyecto

ESTRATEGIAS: 1. Hacer los tramites correspondientes en las diferentes entidades crediticias y estudiar cual es mas factible

OBJETIVO: 2. Terminar la construcción de las instalaciones de la planta procesadora de papa
ESTRATEGIAS: 1. Utilizar contrato de obra con los albañiles para mayor agilidad
2. Compra de materiales de buena calidad

OBJETIVO: Empezar a vender el producto

ESTRATEGIAS: 1. hacer estudio de mercadeo mediante encuestas y otros medios.
2. Ofrecer el producto en los diferentes establecimientos de venta.
3. Promocionar el producto

OBJETIVO: 4. Conseguir el personal operativo inicial de 10 empleados y la materia prima para empezar la producción

ESTRATEGIAS: 1. Mediante una bolsa publica de empleo.
2. Mediante la pagina de empleo del sena
3. Anuncios en el periódico
4. Visita a papicultores y a fedepapa para la negociación del producto
5. Visitar diferentes centros de acopio de la región

OBJETIVO: Comprar un vehiculo para la distribución del producto

ESTRATEGIAS: 1. indagar por los tipos de vehículos especiales para este tipo de trabajo ejemplo termoking

martes, 16 de febrero de 2010

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

De la “pirámide cargo-labor” se desprende las relaciones entre las distintas jefaturas, la corriente informativa y por supuesto la autoridad formal.

Nos es común observar que cualquier organización se encuentra poblada por un conjunto de hombres con diversas jerarquías y funciones.

Es así que vemos interactuar al Presidente de la compañía, al Gerente General, a los distintos gerentes, jefes, etc.. Muchos individuos, todos con tareas disímiles.

Pero qué tienen en común dichos hombres

La tarea que lleva a cabo un “administrador” ha sido descripta en innumerables escritos, no obstante, me parece que un repaso de dichas tareas puede ser beneficioso a fin de poder calibrar nuestro accionar como ejecutivo.

Existen 11 grandes cuestiones que debe atender todo administrador, las mismas son:

1. Representación.

Esta función tiene que ver con la definición pura de la autoridad formal.

Una organización esta constituida por un grupo de hombres y como consecuencia de ello se requiere que alguien cumpla el rol de vocero, de elemento aglutinante, de nexo ante la comunidad. El “administrador” en todo momento esta representando a la organización.

Por tal razón, todo acto o proceder del ejecutivo; independientemente de la consecuencia que de ellos se pretende; son un modelo que el contexto analiza y utiliza en la elaboración de los juicios de valor para con el individuo que los realiza y de la organización donde él se encuentra involucrado.

2. Liderazgo.

El administrador es el responsable directo del logro de los objetivos que la organización se ha planteado. Para ello se le brinda de los recursos necesarios, entre los cuales (constituyéndose en el más importante) se lo responsabiliza por la conducción de un grupo de hombres.

El deberá conducir la labor de la organización en pos de la consecución de los objetivos propuestos, por tal, él debe liderar la operatoria.

Aquí debemos recordar que la “organización formal” dota al administrador de “autoridad” y así dicho hombre se convierte en “jefe”. En este punto estamos hablando de tal asignación pero reconociendo que el ideal de todo jefe es constituirse en un verdadero “líder”; es decir, disponer de la autoridad que otorga la organización informal.

Aquel administrador que en su figura se yuxtaponga la “jefatura” y el “liderazgo” tendrá el 100 % de la conducción del grupo dado que hará uso “autoridad” que le otorga la jerarquía formal y el “poder” que se desprende del liderazgo del grupo social.

3. Planificador.

Este es un rol fundamental dentro de la organización, por consiguiente, se requiere de una visión integradora y del más alto nivel para llevarla a cabo.

Se refiere a la capacidad de coordinación en el tiempo de los recursos disponibles (actuales y futuros; materiales, humanos e intangibles) en función de las necesidades operativas en directa relación a de los objetivos deseados

De no cumplimentar dicha gestión, la organización, se encontraría actuando en forma reactiva (reacciona en función del estímulo directo) y no pro-activa; lo que conlleva una relativa lentitud en su respuesta y vulnerabilidad dado la dependencia al estímulo exterior.

La planificación requiere la interpretación de las necesidades operativas y estratégicas y la disposición de los medios para satisfacer a las mismas.

Solo aquel que se encuentra en el centro neurálgico de la organización, que tiene acceso del conocimiento de las capacidades y limitaciones de su estructura y que se encuentra en contacto con el entorno puede llevar a buen término esta tarea. El “administrador” es el único hombre que tiene dicha capacidad.

4. Enlace.

Muchas veces en diversas películas de guerra se ve a un Oficial que cumple la función de “Oficial de Enlace” operando en otra fuerza a los efectos de ser un elemento de comunicación y coordinación.

El administrador ocupa gran parte de su tiempo oficiando de “hombre de enlace” con el contexto.

La empresa se encuentra constituida por muchas personas. La gran mayoría de ellas tiene su epicentro de acción dentro de la organización; su cabeza está en su escritorio, con sus papeles y obligaciones funcionales.

El ejecutivo, además de sus tareas operativas, tiene la responsabilidad de desarrollar y mantener un fluido contacto con el contexto. El objetivo perseguido no es otro que permitir a la empresa cambiar e inter-relacionarse con el mundo que la rodea.

5. Base de Datos e Centro de Información.

El administrador es un cazador de datos e información. Su figura se asemeja a un pulpo donde cada información; al margen si es formal o informal; escrita, verbal o por otro medio; solicitada u ocasional e incluso una simple especulación; se convierte en una presa codiciada para su apetito voraz.

Su puesto es un importante centro neurálgico de donde emanarán las decisiones que le permitirán a la organización competir e intentar cumplir con sus objetivos; ergo, la información es el combustible indispensable de tal gestión. De la cantidad, oportunidad y calidad de ella dependerá en gran parte el éxito.

6. Distribuidor.

La información que dispone en “administrador” no es para su exclusivo uso. Dicho elemento es un recurso invalorable solo cuando es utilizado convenientemente por el o los individuos asignados para tal tarea.

Por ende, el administrador debe saber distribuir la información que recolectó a la organización en su todo considerando para ello las particularidades de cada sector e individuo y la función que los mismos deben cumplir dentro del plan maestro.

El administrador debe compartir y brindar la información a sus colaboradores director e indirectos sabiendo que de no ser así le estaría quitando capacidad de respuesta a su empresa.

Nadie mejor que él tiene la capacidad para capturar los datos del entorno, los miembros de la organización, en mayor o menor medida, les resulta dificultoso o poco transparente la visualización de la problemática exterior y cómo se interpreta ésta a la luz del “plan estratégico”.

7. Vocero.

Como consecuencia directa de los puntos anteriores, el “administrador”, se constituye en el vocero oficial de la compañía.

La voz de le organización, el hombre con quien hablar, negociar, acordar.

Su voz es escuchada por la comunidad, más allá de su componente personal, como la palabra de la empresa a la que representa. Es en la voz del administrador una de las formas de comunicación de la organización.

El poder de influencia que ejerce el CEO de cualquier empresa se debe a esto y no tanto a sus intrínsecas características de personalidad.

8. Intrapreneur.

El “administrador” es una topadora que quiebra conformaciones petrificadas por el tiempo que solo le indican que “no” se puede hacer aquello; que “no” se tiene el presupuesto necesario; que “no” es lógica tal o cual medida; que el mercado “no” va a responder; etc..

El “administrador” es un soñador que embriaga a la organización con su sueño, le hace desear alcanzarlo, los motiva para poner en funcionamiento los procesos y los anima en el esfuerzo cotidiano.

Para ello el “administrador” debe compartir sus pensamientos y permitir enriquecer los mismos mediante la participación de sus colaboradores.

Así mismo muchas veces debe modular su plan en pequeños proyectos que son llevados a cabo en forma paralela o en diferentes tiempos a fin de hacerlos alcanzables y en la sumatoria de metas obtenidas lograr la satisfacción de los objetivos máximos.

9. Administrador de conflictos.

La organización; al igual que los seres humanos; es encuentra en un proceso de cambio y dentro de un contexto igualmente cambiante. Esto origina un constante flujo y reflujo de estímulos (positivos y negativos); en otras palabras, vemos que la organización vive una continua crisis dado que la modificación del status quo es lo único que se mantiene fijo.

Estas crisis dar fundamento a los conflictos, que no son otra cosa que la puja entre intereses contrapuestos o factores de poder de distinta especie.

Dichos conflictos no se generan por la incapacidad o ignorancia del administrador de turno, hecho que permite que la cuestión se torne de tal magnitud que alcance proporciones críticas; aún al administrador más capaz y habilidoso les resulta imposible anticiparse a todas las consecuencias de las acciones o decisiones que encaran.

No existe organización en el mundo, que pueda prever todas las variables y contingencias posibles (Teoría de la Racionalidad Limitada); por tal, todo administrador invierte una gran parte de su tiempo en dar solución a los conflictos.

De no cumplirse con tal misión, la organización caería en un profundo caos que la paralizaría y desintegraría por completo, impidiendo así el logro de los objetivos propuestos.

10. Facilitador de recursos.

Esta función tiene dos grandes aristas. La primera es la definir y asignar los recursos para cada unidad. La segunda es la de estar atento y predispuesto a facilitar cualquier otro recursos que los distintos sectores puedan necesitar para cumplir su misión.

La errónea asignación de recursos o el escatimar los mismos solo permiten asegurar el fracaso de la organización.

11. Negociador.

Una gran parte del tiempo disponible del “administrador” estará comprometido con la “negociación”.

Dado que es él la persona que puede disponer de los recursos de la organización el peso de la negociación siempre pasará por sus hombros.

Por tanto, dicha gestión pasa a ser una rutina de la función.

La negociación podrá ser con factores externos o internos, por problemas estratégicos o aparentemente menores, no obstante, todo aquello que comprometa en todo o en parte a la organización es responsabilidad del “administrador”, por ende, él estará comprometido en la resolución del conflicto.

Las funciones que antes detallamos, no pretende ser un listado acabado de las innumerables tareas que realiza un “administrador” en una organización moderna.

El concepto de “administrador” clásico ya caducó. Este se asocia a la idea de mantener un esquema dado en el tiempo. Hoy estamos hablando de una función eminentemente dinámica, competitiva y exigente.

El “administrador” actual se debe asociar al Capitán de buque en el medio de una violenta tormenta, donde además de lidiar con la problemática interna de su organización debe evaluar el contexto y tomar decisiones que lleven a su nave al puerto (objetivo) deseado.

Ninguna función dentro de la organización tiene la importancia como la del “administrador”. Es él único responsable de llevar a destino a la empresa.

PRINCIPIOS CORPORATIVOS PLANTA PROCESADORA DE PAPA FRANCESA

Calidad: Buscamos constantemente la satisfacción de nuestros clientes mediante el mejoramiento e innovación continua de nuestros procesos y servicios.

Integridad: Describe la manera cómo trabajamos para proporcionar el mejor servicio, con un equipo humano que defiende lo que cree y que trabaja con profesionalismo, ética y compromiso.

Transdiciplinaridad: Contamos con un grupo de profesionales de diferentes disciplinas en la línea agropecuaria y administrativa, lo cual permite generar procesos integrales de evaluación y prestación de nuestros servicios, creando un espacio para generar ideas efectivas construidas desde diversos puntos de vista.

Innovación y Creatividad: Son las cualidades mas importantes de nuestro equipo de trabajo ya que permiten afrontar los nuevos retos del entorno, con la construcción de nuevas ideas que rompan las fronteras, movilicen el cambio y vayan más allá de las perspectivas tradicionales.

Responsabilidad Social: Es nuestro continuo compromiso propender por el desarrollo social, ambiental y económico sostenible, buscando clientes y proveedores comprometidos con la sociedad, generando una amplia alianza en la que se aplique la regla del ganar-ganar.

Trabajo en equipo: Tenemos un equipo humano que trabaja en armonía, con amor por lo que hace, altamente capacitado, que logra un desarrollo exitoso de cada trabajo, que mantiene una misión y visión compartida la cual se traduce en la suma de todos los esfuerzos personales.

Aprendizaje Permanente: Es la forma que tenemos de aumentar nuestro valor profesional en el tiempo, es por eso que motivamos constantemente a nuestro equipo de profesionales a adquirir y compartir nuevo conocimiento que nutran la generación de nuevas ideas y ampliación de oportunidades.

Proactividad: Estamos convencidos de que todas las personas tienen el talento y la capacidad suficientes para desempeñar un papel activo, para pensar de forma creativa, para compartir sus ideas y asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan, respondiendo con éxito a los nuevos retos económicos, sociales y ambientales.

MISION Y VISION DE LA EMPRESA

MISIÓN

La Misión es la razón de existir de una persona, equipo y empresa, con lo que le permite lograr rentabilidad. Qué es la organización: HOY. La Misión es el propósito central para el que se crea un ente.

La Misión proyecta la singularidad de tu organización, sin importar el tamaño. Idealmente la Declaración debe constar de 3 partes:
1. Descripción de lo que la organización hace.
2. Para quién está dirigido el esfuerzo, el target.
3. Presentación de la particularidad, lo singular de la organización, el factor diferencial.
Anteriormente se involucraba al final al accionista que esperaba réditos de su capital. Hoy prácticamente cayó en desuso.

No debe confundirse la Misión con el "Lema" de la empresa. un lema puede enunciar un principio, mas no proyecta lo que la misión, como algo permanente y duradero.

¿Podría tenerse una "Misión" y un "Lema" simultáneamente?

Sí, pueden mantenerse los dos. Los lemas han sido utilizados desde decenas de años. Es muy probable que de la Misión se derive el lema y lleve su esencia, pero no deben confundirse

PLANTA PROCESADORA DE PAPA CON CORTE FRANCES

MISION

PRODUCIR, PROCESAR, COMERCIALIZAR Y DISTRIBUIR PAPA PRECOCIDA DE CORTE ESTILO FRANCES, DE PRIMERA CALIDAD QUE SUPERE LAS EXPECTATIVAS DE NUESTROS CLIENTES Y CONSUMIDORES. Y ASI CREAR DIVIDENDOS PARA NUESTROS SOCIOS, BENEFICIOS PARA NUESTROS TRABAJADORES Y BRINDAR UN TRATO JUSTO Y PROFESIONAL A NUESTROS SOCIOS DE COMERCIO.

VISIÓN

La Visión es una imagen del futuro deseado que buscamos crear con nuestros esfuerzos y acciones. Es la brújula que nos guiará a líderes y colaboradores. Será aquello que nos permitirá que todas las cosas que hagamos, tengan sentido y coherencia. La organización en el FUTURO.

Respóndase: ¿Qué es lo realmente queremos?
• Debe ser factible alcanzarla, no debe ser una fantasía.
• La Visión motiva e inspira.
• Debe ser compartida.
• Debe ser clara y sencilla, de fácil comunicación.

PLANTA PROCESADORA DE PAPA CON CORTE FRANCES

VISION

CONQUISTAR Y MANTENER LA POSICION DE SER LA EMPRESA ALIMENTICIA MAS PRODUCTIVA DE LA REGION OFRECIENDO PRODUCTOS DE INDUDABLE CALIDAD.
NOS VEMOS CON PRODUCTOS DESARROLLADOS ACORDE A LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES, CONVIRTIENDONOS EN UNA IMPORTANTE OPCION EN EL MERCADO POR CALIDAD, AGILIDAD, INNOVACION.

CLASES DE CONTRATOS LABORALES

CONTRATO LABORAL
Las modalidades de contratación son diversas y se clasifican según la manera como se suscribe el mismo o el tiempo de duración que vaya a tener la prestación del servicio personal al empleador.

El contrato de trabajo es consensual, lo cual significa que para su perfeccionamiento tan solo requiere del consentimiento de las partes. Para que este sea válido no se requiere forma especial alguna. Predomina el principio de la primacía de la realidad sobre la forma; de esta manera, cuando hay prestación personal del servicio, subordinación o dependencia y remuneración, existe un contrato de trabajo.

Sin embargo, los contratos laborales pueden clasificarse según su forma y su término de duración.

POR SU FORMA

Contrato Verbal de trabajo

Como su nombre lo indica es aquel que se celebra de palabra y hace referencia al acuerdo verbal entre un empleador y un trabajador sobre una determinada labor, el lugar de prestación del servicio y su remuneración.

Qué debe incluir?

• La clase de labor que habrá de desarrollarse y sus circunstancias.
• El lugar de trabajo, el cual no es sólo el domicilio del empleador, sino el lugar físico donde deberá ubicarse el trabajador para el desempeño de sus funciones.
• La cuantía y forma de remuneración.
• Los periodos de pago con los plazos que habrán de mediar entre cada pago salarial.
• La duración del contrato, que por ser verbal se entenderá siempre como a término indefinido.
• No pueden existir plazos ni periodo de prueba dentro de este tipo de contratos.

Puede ocurrir que el empleador y el trabajador convengan la labor a desarrollar y el lugar y duración del contrato, más no se especifique nada con relación al salario o remuneración. En este caso concreto, el problema se soluciona de la siguiente manera:

• Si se trata de un trabajador cuyas actividades no requieren especialización o técnica alguna, la remuneración para una jornada laboral de ocho (8) horas será el salario mínimo legal vigente fijado por el Gobierno Nacional.
• Cuando se trata de un trabajador técnico, profesional o especializado, la remuneración es fijada por un perito nombrado por el juez laboral, quien dictaminará acerca de la labor ejecutada por el trabajador y la remuneración que corresponde para cada caso.

Contrato escrito de trabajo

Es el acuerdo entre trabajador y empleador que se plasma en un documento. Se facilita de esta manera la prueba del contrato, aunque no sobra advertir que para probar dentro de un proceso la existencia de un contrato laboral se admiten los demás medios probatorios, tales como el testimonio, la inspección judicial, reconocimiento de documentos etc.

Existen contratos que deben constar por escrito para su validez:

• El contrato a término fijo
• El contrato de aprendizaje
• El contrato de trabajo que se celebre con extranjeros no residentes en el país. O los enganches colectivos de trabajadores para laborar en el exterior
• El periodo de prueba debe constar por escrito

Requisitos del Contrato Escrito de Trabajo

Los elementos mínimos que debe contener el contrato escrito de trabajo se encuentran en el artículo 39 del Código Sustantivo del Trabajo. Veamos:

Artículo 39. Contrato escrito. El contrato de trabajo escrito se extiende en tantos ejemplares cuantos sean los interesados, destinándose uno para cada uno de ellos, está exento de impuestos de papel sellado y de timbre nacional y debe contener necesariamente, fuera de las cláusulas que las partes acuerden libremente, las siguientes: la identificación y domicilio de las partes; el lugar y la fecha de su celebración; el lugar en donde se haya contratado el trabajador y en donde haya de prestar el servicio; la naturaleza del trabajo, la cuantía de la remuneración, su forma y períodos de pago, la estimación de su valor, en caso de que haya suministros de habitación y de alimentación como parte del salario; y la duración del contrato, su desahucio y terminación.
POR SU DURACIÓN

Contrato a término fijo

Es aquel que tiene un límite en el tiempo. Las partes determinan exactamente la fecha en que ha de terminarse el contrato. Anteriormente, no podían ser inferiores a un año, salvo ciertas circunstancias de las empresas como reemplazos temporales de trabajadores por licencias, vacaciones etc. A partir de 1991, en aras del principio de la flexibilidad laboral se permite suscribir contratos a término fijo inferiores a un año, por cualquier periodo.

La ley 50 de 1990 desaparece el tope mínimo de un año, pero mantiene el tope máximo de tres años, lo cual indica que los contratos a término fijo pueden ser desde un día hasta tres años.

Requisitos

• Que conste por escrito
• El término de duración no puede ser superior a tres (3) años, pero puede ser prorrogable en forma indefinida
• Para su terminación debe existir un preaviso de por lo menos treinta (30) días


Contrato a término fijo inferior a un año

El trabajador vinculado de esta manera tiene derecho a todas las prestaciones sociales y a vacaciones en forma proporcional, sea cual sea el tiempo laborado. Sin embargo, este tipo de contratos únicamente pueden prorrogarse hasta por tres (3) veces, por periodos iguales o inferiores, al cabo de los cuales el término de renovación no podrá ser inferior a un (1) año y así sucesivamente.

Requisitos

• Que conste por escrito
• Que el periodo de prueba sea equivalente a la quinta (1/5) parte del término inicialmente pactado
• Para su terminación. Por vencimiento del término pactado, o de la prórroga, se dé aviso por escrito con una anticipación no inferior a treinta (30) días, con excepción de aquellos cuya duración es de un mes o menos.

Prórroga

El Contrato a término fijo es prorrogable o renovable indefinidamente, pero sin perder en ningún caso su naturaleza de limitación en el tiempo. Las prórrogas pueden ser automáticas o expresas.

Se pueden presentar dos hipótesis:

1. Los contratos a término fijo superiores a un año se prorrogan por un periodo igual al inicialmente pactado
2. En los contratos a término fijo inferiores a un año se autoriza su prórroga automática hasta por tres (3) periodos iguales al inicialmente pactado. A partir de la tercera vez, la prórroga no podrá ser inferior a un año


Requisitos para dar por terminado el contrato a término fijo

Para impedir que el contrato a término fijo sea prorrogado automáticamente, es necesario que el trabajador o el empleador presenten preaviso.

Qué es el preaviso

Consiste en la manifestación de una o ambas partes de la decisión de no prorrogar el contrato de trabajo, de darlo por terminado, con una antelación igual o superior a 30 días. Debe presentarse por escrito por exigirlo así la ley, para efectos de facilitar las pruebas que las partes eventualmente pretendan hacer valer en el caso de adelantar un proceso judicial.

Preaviso en los contratos de 30 días o inferiores

Cuando la duración sea igual o inferior a treinta días, no se requiere preaviso para dar por terminado el contrato de trabajo. Artículo 1º Decreto Reglamentario 1127 de 1991
Contrato a término indefinido

Es el más común de los contratos laborales y se caracteriza porque no tiene limitación en el tiempo, no prevé ninguna fecha, condición o circunstancia que permita conocer desde su inicio el momento hasta el cual habrá de tener vigencia el mismo.

Así las cosas, su duración se extiende hasta cuando las partes lo deseen o cuando se presenten circunstancias de hecho que conforme a la ley laboral se consideran causas de terminación del contrato laboral, por ejemplo las faltas graves que cometa el trabajador en el cumplimiento de las obligaciones derivadas del contrato de trabajo.

Es la forma de contrato de trabajo más usada, especialmente por la posibilidad de formalizarse verbalmente. Para su terminación, el Código Sustantivo del Trabajo faculta al trabajador para dar por terminado este tipo de contratos con preaviso de antelación no inferior a 30 días.


Contrato de obra

En este tipo de contrato la duración del mismo se encuentra determinada por el tiempo necesario para la ejecución completa de una determinada obra o labor. Es usado frecuentemente en el sector de la construcción. Este contrato debe celebrarse por escrito, con el fin de dejar constancia expresa de cuál es el objeto que se persigue con dicha contratación.

De la misma manera, es preciso señalar en forma clara la obra o labor que va a determinar la duración del contrato. Si se trata de una labor que se realizará por etapas, es necesario que así se señale estableciéndose en qué etapa se contrató al trabajador.

Cuando el trabajador es despedido sin justa causa, el empleador debe indemnizar al trabajador, pagándole antes de la culminación de la obra o labor contratada los salarios correspondientes al tiempo que falte para la terminación completa de la obra o labor.

En este tipo de contrato, la prórroga no existe por cuanto si la obra o labor termina por completo, es natural que no haya lugar a ella.
Contrato Ocasional o Transitorio

Consiste en la ejecución de labores ajenas a las actividades normales de una empresa y cuya duración no puede exceder de treinta (30) días. En este tipo de contratación el trabajador solo tiene derecho al pago del valor acordado por sus servicios y a que se le suministren primeros auxilios en caso de ocurrir un accidente de trabajo. No tiene derecho a ninguna otra prestación.

Requisitos

• Debe constar por escrito.
• Debe relacionarse con actividades ajenas al objeto social de la empresa contratante
• Su duración nunca podrá ser mayor a treinta (30) días.

Si el trabajador una vez transcurrido el término de treinta (30) días no ha terminado la labor encomendada, se cancela el valor del contrato y se debe suscribir uno nuevo, que en todo caso no podrá exceder de dicho término.

LEY 50 DE 1990 Y LEY 100 DE 1993

LEY 50 DE 1990

Aspectos fundamentales de la Ley

Se da en el contexto de entrada la apertura económica y modernización productiva en Colombia.
Su principal propósito fue liberar las rigideces de las relaciones laborales con el fin de mejorar las condiciones de las empresas colombianas en el nuevo modelo económico de globalización.
Se crea la figura de los fondos de cesantías para administrar las cesantías de los empleados y con el fin de fomentar la demanda de papeles en el mercado de valores, dinamizando el sector financiero. Estas son vigiladas por la Superintendencia Financiera de Colombia.
Se introducen reformas al Código Sustantivo del Trabajo tales como:
Implementación de los contratos a término fijo, el empleo temporal y diversas modalidades de subcontratación.
Establecimiento del salario integral para los salarios superiores a 10 salarios mínimos legales vigentes.
Cambio en el régimen de cesantías:
Éstas entran a ser administradas por los Fondos de Cesantías.
Da terminación a la retroactividad de las cesantías para los contratos de trabajo celebrados posteriormente a la expedición de la Ley.

LEY 100 DE 1993

El Sistema de Seguridad Social Integral en Colombia, fué instituido por la Ley 100 de 1993 y reúne de manera coordinada un conjunto de entidades, normas y procedimientos a los cuales podrán tener acceso las personas y la comunidad con el fin principal de garantizar una calidad de vida que este acorde con la dignidad_humana, haciendo parte del Sistema de Protección Social junto con políticas, normas y procedimientos de protección laboral y asistencia social.

Objetivos del sistema

• Garantizar las prestaciones económicas y de salud a quienes tienen una relación laboral o capacidad económica suficiente para afiliarse al sistema.
• Garantizar la prestación de los servicios sociales complementarios en los términos de la presente ley.

Principios de prestación de servicios del Sistema de Seguridad Social Integral en Colombia

• Eficiencia
• Universalidad
• Solidaridad
• Integralidad.
• Unidad
• Participación

Componentes del Sistema

La Ley 100 de 1993 establece la legislación de cuatro frentes generales:
• El Sistema general de Pensiones,
• El Sistema General de Seguridad Social en Salud, (ver Salud en Colombia)
• El Sistema General de Riesgos Profesionales
• Los servicios sociales complementarios.

El fin principal del Sistema General de Pensiones es asegurar a la población el cubrimiento de los riesgos o contingencias derivados de la vejez, la invalidez y la muerte, por medio del reconocimiento de pensiones y prestaciones determinadas por la Ley. Este sistema busca además la ampliación de la cobertura a segmentos de la población no cubiertos hasta ese momento por el antiguo Sistema.
Con la Ley 100 se autoriza la creación de las Sociedades Administradoras de Fondos de Pensiones, encargadas de administrar los recursos destinados a pagar las pensiones de los afiliados que escojan pensionarse de acuerdo con las condiciones en que estos fondos operaran de acuerdo con las disposiciones que dicha Ley exige. También reglamenta y autoriza el manejo del régimen pensional manejado por el Instituto de Seguros Sociales y por el cual se reconoce un porcentaje fijo de pensión de acuerdo con el cumplimiento de requisitos de edad y tiempo cotizado.
Con la Ley 100 de 1993, el Sistema General de Seguridad Social en Salud, implanta tres reformas fundamentales: la participación del sector privado en la prestación de servicios de salud a los trabajadores colombianos, adicional al Instituto de Seguros Sociales I.S.S., la creación del Fondo de Solidaridad y Garantía para asegurar un nuevo sector subsidiado en Colombia y la posibilidad para todos los trabajadores de elegir la entidad prestadora de salud.

lunes, 15 de febrero de 2010

FEDERACIONES. ORGANIZACIONES CON Y SIN ANIMO DE LUCRO

Una federación (del latín fœdus, "pacto") es un Estado conformado por la reunión de varias entidades territoriales. También suele denominarse estado federal o república federal y, generalmente, tiene un sistema político republicano y excepcionalmente monárquico.

Las federaciones están compuestas por divisiones territoriales que se autogobiernan, a las cuales se llega a dar con frecuencia el nombre de estados, cantones, regiones, provincias u otras, que gozan de un mayor o menor grado de autonomía pero que, en cualquier caso, tienen facultades de gobierno o legislación sobre determinadas materias, distintas de las que corresponden a la administración federal (gobierno de la federación). El estatus de autogobierno de las regiones que lo componen está establecido por su constitución y, habitualmente, no puede alterarse unilateralmente por decisión del gobierno de la federación.

El modelo federal puede alcanzar incluso al derecho de autodeterminación de los territorios federados, que fue precisamente lo que ocurrió durante el desmembramiento de la Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas. El término se contrapone al de estado unitario o centralizado.

Las federaciones pueden ser multiétnicas o extenderse por amplios territorios, aunque no necesariamente ha de darse alguna de estas situaciones. Con frecuencia las federaciones se constituyen sobre un acuerdo original entre estados soberanos. Los estados que forman la federación no suelen tener derecho a separarse unilateralmente de la misma. Entre las federaciones más significativas de nuestros días se encuentran Alemania, Argentina, Australia, Brasil, Estados Unidos, India, México, Rusia y Venezuela.

La organización política o estructura constitucional que caracteriza a una federación se conoce como federalismo.


Provincias de la Argentina en el mapa.
Mapa de los Estados Unidos de América mostrando los 50 estados que lo componen.
Mapa de los Estados Unidos Mexicanos (México) mostrando las 32 entidades federativas que lo componen, incluyendo el Distrito Federal.Las partes que componen una federación se conocen generalmente con el nombre de "estados" por lo que para diferenciarlos de los "estados nacionales" suelen ser denominados "estados federados". Dichos estados pueden considerarse dotados de cierta soberanía, ya que ciertas competencias les quedan reservadas con exclusión del gobierno federal. Sin embargo una federación es algo más que una mera alianza de estados independientes. Los estados que forman una federación no suelen tener competencia en asuntos de política exterior y por tanto carecen de la consideración de independientes bajo el derecho internacional.

Algunos países utilizan nombres distintos (y distintivos) para denominar a sus partes federadas: en Suiza se conocen como "cantones" y en Canadá se les denomina "provincias".

Las federaciones normalmente exhiben una estructura administrativa en la que dos niveles de gobierno ejercen sus facultades sobre una sola jurisdicción, quedando algunas atribuciones reservadas al gobierno federal, otras a los gobiernos locales, y un tercer grupo de ellas que pueden ser concurrentes. Pueden darse excepciones en las cuales algunas partes de la federación quedan bajo control directo del gobierno federal, como ocurre en el caso de los 'territorios' autónomos de Canadá y Australia, con el Distrito de Columbia de los Estados Unidos así como con el Distrito Federal en México. En este último caso, el gobierno federal está dotado de facultades constitucionales especiales en materia de instalación y remoción de algunas estructuras del gobierno local, lo que impide que la entidad sea un verdadero estado federado.

No obstante lo anteriormente señalado, no es necesariamente característico de una federación el que exista una gran región central (una "metrópolis") bajo el control directo del gobierno federal. Abundando en el ejemplo de México, la zona metropolitana de la Ciudad de México abarca tal extensión que en ella concurren un gobierno federal, dos gobiernos locales, cincuenta y dos municipales y dieciséis administraciones delegacionales, y ha sido el caso que a lo largo de la última década el gobierno federal ha disminuido su injerencia, al tiempo que los dos gobiernos locales la han acrecentado

Formas de surgimiento de las federaciones [editar]Un federación puede surgir de varias maneras, dependiendo del origen de sus partes constituyentes.

Puede surgir, y éste es el caso más frecuente, como resultado de un acuerdo inicial entre Estados independientes que se unen para resolver problemas comunes o dotarse de una defensa mutua. Este ha sido el caso de Argentina, Australia, Canadá, los Estados Unidos de América y Venezuela.

Puede surgir de un proceso contrario, es decir, de un país originalmente centralista en el que una reforma constitucional o un movimiento armado logran cierto grado de autonomía para distintas regiones. Este es el caso de México.

Puede ser también el resultado de una confederación de Estados independientes que deciden estrechar aún más sus lazos. Este es el caso de Suiza, la cual es una federación a pesar de mantener la denominación de "confederación" en su nombre oficial (Confederación Helvética).

Y por último, puede surgir como una federación de federaciones, aunque este esquema funciona más como un organismo internacional que como un Estado nacional. Este es el caso de la Comunidad de Estados Independientes que surgió al desintegrarse la Unión Soviética.

ORGANIZACION SIN ANIMO DE LUCRO

Una organización sin ánimo de lucro (OSAL), también denominada organización no lucrativa (ONL) u organización sin fines de lucro (OSFL), es una entidad cuyo fin no es la consecución de un beneficio económico. Suelen tener la figura jurídica de asociación, fundación, mutualidad o cooperativa (las cooperativas pueden tener o carecer de ánimo de lucro), y por lo general reinvierten el excedente de su actividad en obra social.

ORGANIZACION CON ANIMO DE LUCRO

Se denomina ánimo de lucro, en Derecho, a la intención de una persona de incrementar su patrimonio mediante un acto jurídico legal o ilegal.

El ánimo de lucro tiene importancia en muchas esferas del derecho, resaltando la esfera del derecho de contratos y la del derecho penal.

Derecho de contratos [editar]El ánimo de lucro, en todos los contratos onerosos es la causa, elemento fundamental del contrato, que motiva, al menos a una de las partes, a contratar (normalmente, la que recibe el precio).

SOCIEDAD AGRARIA DE TRANSFORMACION

Sociedad agraria de transformación
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Una Sociedad agraria de transformación (SAT) es una sociedad civil de finalidad económico-social constituida para la producción, transformación y comercialización de productos agrícolas, ganaderos o forestales, la realización de mejoras en el medio rural, la promoción y desarrollo agrario y la prestación de servicios comunes que sirvan a esa finalidad.

Las principales diferencias con las cooperativas son que en las sociedades agrarias de transformación no tienen tanta importancia como en las primeras los principios de "libre adhesión y baja voluntaria de los socios", "puertas abiertas" o "variabilidad del número de socios y del capital social", y en los acuerdos económicos en los que los socios se comprometen estatutariamente puede utilizarse el voto proporcional a la participación individual de capital social suscrito por los mismos en lugar de la regla cooperativa de "un socio, un voto".

ACTIVIDAD 1. PLANTA PROCESADORA DE PLANTA FRANCESA

TECNICAS DE DIAGRAMAS
Se ha escrito al respecto, que estas herramientas pueden ser descritas genéricamente como "métodos para la mejora continua y la solución de problemas". Consisten en técnicas gráficas, diagramas que ayudan a comprender los procesos de trabajo de las organizaciones para promover su mejoramiento. Son de creación occidental, excepto el diagrama causa-efecto que fue ideado por Ishikawa.
El éxito de estas técnicas radica en la capacidad que han demostrado para ser aplicadas en un amplio conjunto de problemas, desde el control de calidad hasta las áreas de producción, marketing y administración. Las organizaciones de servicios también son susceptibles de aplicarlas, aunque su uso comenzara en el ámbito industrial
¿Cuáles son estos diagramas?
1. Diagrama de afinidad
2. Diagrama de relación
3. Diagrama de árbol
4. Matrices
5. Diagrama de Decisión
6. Diagrama de flechas
7. Diagrama de flujo
Breve desarrollo de cada uno
Diagrama de afinidad: Nos aporta sobre él Javier Lloréns y María del Mar Fuentes (2005), se utiliza cuando existe un gran número de ideas u opiniones sobre un tema objeto de discusión. Su objetivo es establecer una agrupación de las diferentes aportaciones a fin de simplificar tratados.
Diagrama de afinidad es un método de categorización en el que los usuarios clasifican varios conceptos en diversas categorías. Este método suele ser utilizado por un equipo para organizar una gran cantidad de datos de acuerdo con las relaciones naturales entre los mismos.
Básicamente, se trata de escribir cada concepto en una nota Post It y pegarla en una pared. Los miembros del equipo mueven y organizan las notas en grupos basándose en las relaciones y asociaciones que establecen entre los distintos conceptos.
Los paso que se requieren para elaborar el diagrama de afinidad, de acuerdo a lo que manifiestan Javier Lloréns y María del Mar: Enumerar todas las opiniones propuestas y escribir cada una en apartados individuales. 2 Partiendo de la lista anterior, se procede agrupar en una ficha mayor aquellas ideas que expresan lo mismo aunque con diferentes palabras. 3.- Tomando como referencia la agrupación anterior, se vuelven unir en una ficha mayor la síntesis de las opiniones que expresan lo mismo.
4.- El procedimiento será el mismo hasta llegar a una ficha en la que se recojan todas las agrupaciones mediante nexos de unión.
Esta técnica se puede utilizar cuando es preciso generar un gran número de ideas o conceptos y se han de clasificar en categorías.
Diagrama de relación: Estos modelos expresan entidades relevantes para un sistema de información, sus interrelaciones y propiedades. La utilidad de esta técnica es muy significa, cuando un tema es lo suficientemente complejo por su elevado número de causas , efectos e interrelaciones.
El modelado entidad-relación es una técnica para el modelado de datos utilizando diagramas entidad relación. No es la única técnica pero sí la más utilizada. Brevemente consiste en los siguientes pasos:
1. Se parte de una descripción textual del problema o sistema de información a automatizar (los requisitos).
2. Se hace una lista de los sustantivos y verbos que aparecen.
3. Los sustantivos son posibles entidades o atributos.
4. Los verbos son posibles relaciones.
5. Analizando las frases se determina la cardinalidad de las relaciones y otros detalles.
6. Se elabora el diagrama (o diagramas) entidad-relación.
7. Se completa el modelo con listas de atributos y una descripción de otras restricciones que no se pueden reflejar en el diagrama.
Dado lo rudimentario de esta técnica se necesita cierto entrenamiento y experiencia para lograr buenos modelos de datos
Diagrama de árbol: Es un gráfico que muestra los objetivos que se pretenden alcanzar y los medios para conseguirlos. El procedimiento de actuación permite que los objetivos se vayan desarrollando de forma estructurada a través de la conversión de los medios en nuevos objetivos.
Diagrama de decisión: Es un gráfico que muestra los procedimientos o métodos necesarios para el desarrollo de un proyecto o proceso y las posibles alternativas para alcanzar su culminación. Es muy útil para el diseño de procesos porque muestra las posibles contingencias que pueden aparecer en su realización. Se utiliza cuando se dispone de poca información o el ambiente es muy inestable.
Diagrama matriz: Este tipo de diagrama facilita la identificación de relaciones que pudieran existir entre dos o más factores, sean éstos: problemas, causas y procesos; métodos y objetivos; o cualquier otro conjunto de variables. Una aplicación frecuente de este diagrama es el establecimiento de relaciones entre requerimientos del cliente y características de calidad del producto o servicio
Sus ventajas son:
• Visualiza claramente los patrones de responsabilidad para que haya una distribución pareja y apropiada de las tareas.
• Ayuda al equipo a llegar a un consenso con relación a pequeñas decisiones, mejorando la calidad de, y el apoyo a, la decisión final.
• Mejora la disciplina de un equipo en el proceso de observar minuciosamente un gran número de factores de decisión importantes.
Sus utilidades se concretan en:
• Establecer la relación entre distintos elementos o factores, así como el grado en que ésta se da.
• Hace perceptibles los patrones de responsabilidad así como la distribución de tareas.
Diagrama de flechas: es una técnica de red de proyecto donde las actividades se representan como flechas que indican las dependencias entre los nodos. Su utilización está cayendo en desuso debido a las ventajas que tiene la representación de actividades mediante nodos, conocida como PDM. Las ventajas del PDM hicieron que la mayoría de los sistemas de computación desarrollados en los últimos años usen esa representación.
Las ventajas son:
• La construcción de la red es mucho más sencilla ya que no requiere actividades ficticias (dummies).
• Su modificación es trivial, frente a las complicaciones que pueden aparecer en ADM.
• Permite introducir demoras en las relaciones, que en ADM implicaría la introducción de una nueva actividad, incluso se pueden usar demoras negativas en el caso en que la sucesora pueda empezar antes de finalizar la precedente
Diagrama de flujo: Son la representación gráfica de los pasos de un proceso, que se realiza para entenderlo mejor. Son modelos tecnológicos utilizados para comprender los rudimentos de la programación lineal. Es la representación gráfica de flujo o secuencia de rutinas simples, es una forma de especificar los detalles algorítmicos de un proceso mediante la esquematización gráfica para entenderlo mejor. Se basan en la utilización de diversos símbolos para representar operaciones específicas. Se les llama diagramas de flujo porque los símbolos utilizados se conectan por medio de flechas para indicar la secuencia de la operación. Un diagrama de flujo es la representación gráfica del flujo o secuencia de rutinas simples. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestión, las unidades involucradas y los responsables de su ejecución; en pocas palabras es la representación simbólica o pictórica de un procedimiento administrativo
LA JERARQUÍZACION DE LAS EMPRESAS
La jerarquía cuando se individualiza podría definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, así el individuo que desempeña como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo también condicionará su mayor o menor jerarquía dentro de una empresa.
La jerarquía cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como jerarquía estructural de la organización. Este tipo de jerarquía no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino también del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posición, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeño, este cargo posee intrínsicamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad.
Según el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquías en las organizaciones:
1. La jerarquía dada por el cargo.
2. La jerarquía del rango.
3. La jerarquía dada por la capacidad.
4. La jerarquía dada por la remuneración.
La jerarquía dada por el cargo:
Este tipo de jerarquía es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organización, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organización. Se encarga de la clasificación de las distintas posiciones de la estructura de la organización, tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posición determinada.
Esta modalidad jerárquica favorece la clasificación de personas en grupos, series y clases, según sea la naturaleza, características, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condición de que guarden entre ellas ciertas similitudes.
La jerarquía del rango:
Este tipo de jerarquía no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir.
La jerarquía dada por la capacidad:
Este tipo de jerarquía es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas están previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condición de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organización de acuerdo a su capacidad.
La jerarquía dada por la remuneración:
Este tipo de jerarquía está determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigüedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo.
La jerarquía de un empleado en una empresa se basa en el grado de especialización que posea pero su alta ubicación dentro de la organización también depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante,
Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compañía fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotación petrolera en nuestro país un campo donde generalmente existen dinámicos y poderosos sindicatos, el responsable por la función de personal es un ejecutivo de alta valía e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente.
DEPARTAMENTALIZACION DE UNA EMPRESA
Departamentalización
Es el resultado de la división del trabajo y de la necesidad de coordinación. Es el proceso de agrupar actividades para construir unidades
Características de la Departamentalización según Fayol
De acuerdo con Fayol el acto de coordinar agrupa todas las actividades de la empresa para hacer posible tanto su funcionamiento como su éxito. La empresa bien coordinada hace gala de las siguientes características:
• Cada departamento trabaja en armonía con los demás
• Cada departamento, sección y sub sección conoce la parte que le corresponde a la labor común.
• Los programas de trabajo de todos los departamentos y subsecciones se encuentran adaptados a las circunstancias.
Alternativas para la Departamentalización
Es común encontrar una conjugación de diversos tipos de departamentalización expuestos no son suficientes para que a través de ellos mismos, se estructure una organización por cuanto no indican claramente como son establecidas las interrelaciones entre los diversos departamentos, ni cómo deben estar subordinados.
La departamentalización busca organizar las actividades de una empresa, de forma tal que facilite el logro de sus objetivos. No es tampoco la solución ideal, pues la separación de actividades, cualquiera que sea el tipo adoptado, crea problemas de coordinación generalmente de difícil solución.
Departamentalización Funcional
Consiste en agrupar actividades de acuerdo a las funciones de las firma, es de las estructuras más ampliamente utilizadas en la departamentalización.
La departamentalización posee muchas ventajas:
• Constituye una forma lógica de ordenar las actividades de las firma, facilitando y haciendo uso de la especialización lo que conduce a una explotación económica.
• Agrupa funciones que poseen una base común y son llevados a cabo por especialistas.
• Se derivan unas economías adicionales a la agrupación y combinación de algunas actividades administrativas.
• Mejora la coordinación dentro de la función al lograr que un ejecutivo tome a su cargo la responsabilidad para toda actividad de igual clase.
Ventajas de la departamentalización funcional
La ventaja principal de la departamentalización según criterios funcionales, además de su lógica intrínseca, es la larga experiencia que existe al respecto. Por otra parte, este sistema al colocar los más altos directivos al frente de los departamentos que realizan las funciones básicas de la empresa, asegura a ésta que la realización de estas funciones será la preocupación permanente de ellos, quienes naturalmente trataran de defender el poder y el prestigio de sus posiciones, de las amenazas de su seguridad por parte de los departamentos de servicios o de los grupos de staff. La especialización ocupacional que mantiene por funciones y por tanto una mayor eficiencia en el uso de los recursos humanos, es otra ventaja de la departamentalización funcional. Otras ventajas son la facilidad de entrenamiento del nuevo personal, y de un estricto control puesto que la responsabilidad por el rendimiento económico de la empresa, se halla localizada totalmente al más alto nivel.
Desventajas de la departamentalización funcional
Como desventajas específicas de la departamentalización funcional, pueden mencionarse:
• La posibilidad de que el personal, tales como contadores, expertos en producción y los vendedores, que trabajan en el ámbito de departamentos especializados, pierdan la visión de conjunto de la empresa y que la coordinación entre estos grupos sea difícil de obtener.
• Otra desventaja, es la responsabilidad por la obtención de utilidades se halla localizada en el directivo de más alto nivel, lo cual puede ser apropiado en el caso de firmas pequeñas, pero que en empresas grandes representa una carga muy grande para una sola persona.
• No facilita la preparación de personal directivo para ocupar las más altas posiciones, puesto que, responsabilidades administrativas de carácter general, comienzan a encontrarse solamente a nivel de presidente o vicepresidente ejecutivo.
1. MODELOS DE ESTRUCTURAS DE ORGANIZACION
1.- ORGANIZACIÓN LINEAL
Es la estructura más simple y más antigua, esta basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval.
Características De La Organización Lineal
o Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teoría clásica de la administración.
o Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se comunican los órganos o cargos entre sí a través de las líneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.
o Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización
o Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuye el número de cargos u órganos.
Ventajas De La Organización Lineal
o Estructura sencilla y de fácil compresión.
o Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados.
o Facilidad de implantación.
o Estabilidad considerable.
o Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas.
Desventajas De La Organización Lineal
o La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal.
o No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna.
o Esta basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria.
o Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
o La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organización lineal impide la especialización).
o A medida que la empresa crece, la organización lineal conduce inevitablemente a la congestión, en especial en los niveles altos de la organización.
Campo De Aplicación De La Organización Lineal
o Cuando la organización es pequeña y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente técnicas.
o Cuando la organización esta comenzando su desarrollo
o
o Cuando las tareas llevadas acabo por la organización están estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones
o Cuando la organización tiene vida corta y la rapidez en la ejecución del trabajo se hace más importante que la calidad del mismo.
o Cuando la organización juzga más interesante invertir en consultoría externa u obtener servicios externos, que establecer órganos internos de asesoría.

2.- ORGANIZACIÓN DE TIPO LÍNEA-STAFF
Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva.
Criterios Para Diferenciar Línea Y Staff
Relación con los objetivos de la organización: las actividades están directas e íntimamente ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff están asociadas indiferentes.
Ejemplo: los órganos de producción y de ventas representan las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas los demás órganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también lo cambiará.
Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff están orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.
Tipos de autoridad: El área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organización. El área de staff no necesita esa autoridad, ya que ésta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la línea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:
* Servicios *Monitoreo
* Consultoría y asesoría * Planeación y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el más bajo al más alto.
Características De La Organización Línea-Staff
o Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde ante un solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad única.
o El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisión final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y prestación de servicios especializados.
o Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación, se produce una conciliación de las líneas formales de comunicación entre superiores y subordinados.
o Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo (asesoría), la organización línea-staff representan un modelo de organización en el cual los órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades.
o Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría.
Desarrollo De La Organización Línea-Staff
La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional frente a la división del trabajo en la organización. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas:
1° Fase: no existe especialización de servicios.
2° Fase: especialización de servicios en la sección.
3° Fase: comienza la especialización de servicios en el departamento.
4° Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la sección
Ventajas De La Organización Línea-Staff
o Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad única.
o Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.
Desventajas de la organización línea- staff.
o La organización línea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece.
o El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el nombre de línea se forma en la práctica.
El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor experiencia.
El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.
o Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta.
o Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa, el personal de línea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero también puede ser muy útil.
o Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre la línea y staff.
Campo De Aplicación De La Organización Línea-Staff
La organización línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos.
Hay una tendencia a considerar la organización y la departamentalización como fines en sí mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en términos de claridad de departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez más esfuerzo y dinero a la administración debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, más los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y políticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados.
Por último, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeación y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinación y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve más difícil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeación y las dificultades de la comunicación hacen más importante este control. Así, el principio del tramo de control establece que tiene un límite el número de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el número exacto dependerá del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administración.
Factores que determinan su amplitud.
Existen varios factores que influyen materialmente en el número de niveles que se establezcan estos son:
34. Cuanto mejor sea la capacitación, menor será el impacto de las relaciones necesarios entre superior y subordinado.
Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino también menos contacto con el.
35. Capacitación del subordinado.
Aunque la capacitación permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duración de contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organización mal diseñada y confusa.
Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mínimo de tiempo y atención por parte del superior.
36. Claridad de la delegación de autoridad.
Gran parte del carácter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si están bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitará menos supervisión.
37. Claridad de los planes.
Un gerente debe averiguar, por observación personal o mediante normas objetivas si los planes se están cumpliendo.
38. Uso de estándares objetivos.
Esta es una determinante importante ya que pueden formularse políticas y mantener la estabilidad de las mismas.
39. Rapidez de cambio
La eficacia con la cual se usen las técnicas de comunicación también influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso también tiende a acrecentar el tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.
40. Técnicas de comunicación
Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de políticas, documentos de planeación u otras y necesitan reuniones personales.
41. Contacto personal necesario
En varios proyectos de investigación se descubrió que el tamaño del tramo más eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional.
42. Variación por nivel organizacional
43. Otros factores.
Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar eficazmente a más personas que uno que carezca de estos atributos.
Otro factor sería la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptación de responsabilidad, así como su buena disposición a correr riesgos razonables.
3.- ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones para cada tarea
Características De La Organización Funcional
o Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
o Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
o
o Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados.
o Énfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a cargo.
Ventajas De La Organización Funcional
o Máxima especialización.
o Mejor suspención técnica.
o Comunicación directa más rápida
o Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.
Desventajas De La Organización Funcional
o Pérdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposición de disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no son lo fundamental en la organización funcional.
o Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene problemas en la delegación de la autoridad, también los presenta en la delimitación de las responsabilidades.
o Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos órganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque.
o Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la rivalidad y la competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto de la organización pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos creando conflictos entre los especialistas.
o Confusión en cuanto a los objetivos: puesto que la organización funcional exige la subordinación múltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientación y confusión en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.
Campo De Aplicación De La Organización Funcional
o Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.
o Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organización delega durante un período determinado autoridad funcional a algún órgano especializado.
4.- ORGANIZACIÓN POR COMITÉS

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.
Clasificación:
a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa. b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman. c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los empleados de la empresa. d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados.
Ventajas:
1. Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios. 2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquella sobre una sola persona. 3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. 4. Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.
Desventajas:
1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías. 2. Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo. 3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

• 5.- ORGANIZACIÓN MATRICIAL
• Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.
• Ventajas:
• 1. Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. 2. Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos. 3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario. 4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad técnica.
• Desventajas:
• 1. Existe confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad. 2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto. 3. Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo. 4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad. 5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.




PROCESADORA DE PAPA FRANCESA

SOCIEDAD AGRARIA DE TRANSFORMACION FUNDADA CON 3 SOCIOS. NECESITA DE 75 EMPLEADOS DISTRIBUIDOS EN LOS CULTIVOS DE PAPA ASI COMO EN LOS DIFERENTES CARGOS ADMINISTRATIVOS Y DE PRODUCCION SEGUN SUS ESPECIALIDADES. CULTIVOS DE PAPA R12 UBICADOS EN ZONA RURAL DEL MUNICIPIO DE TOCA VEREDA RAIBA FINCA EL PERAL. INSTALACIONES UBICADAS EN ZONA RURAL DEL MUNICIPIO DE MONIQUIRA VEREDA POTRERO GRANDE A 15 MINUTOS DEL CENTRO URBANO.
REGIDA BAJO LOS ESTATUTOS DE LA LEY 811 DEL 2003, PARA LA CREACION DE ESTE TIPO DE EMPRESAS.
PARA SU FORMACION CADA SOCIO APORTA LA MISMA CANTIDAD, YA SEA EN TIERRAS, INMUEBLES, O ECONOMICAMENTE.
LA JUNTA DIRECTIVA ESTA FORMADA POR LOS SOCIOS DE ACUERDO A SU CAPACIDAD.
SE DIVIDIRA POR DEPARTAMENTOS DE ACUERDO AL TIPO DE LABOR QUE SE DESEMPEÑE. EJ: DEPARTAMENTO DE FINANZAS, ESTARA COMPUESTO POR NOMINA, PRESUPUESTO. DE LA MISMA MANERA ESTARAN LOS DEPARTAMENTOS DE PRODUCCION (SE ENCARGA DE LA PRODUCCION DE LOS CULTIVOS DE PAPA Y DE SU PROCESAMIENTO), RECURSOS HUMANOS ( SE ENCARGA DE LA DISTRIBUCION DEL PERSONAL ASI COMO DE SU CAPACITACION), MARKETING Y MERCADEO (ENCARGADO DE LA COMERCIALIZACION),DEPARTAMENTO DE DISEÑO (ENCARGADO DE APORTAR LA IMAGEN COMERCIAL DE LOS PRODUCTOS ASI COMO DE LA MISMA EMPRESA).

lunes, 8 de febrero de 2010

salida pedagogica

EL DIA VIERNES 5 DE FEBRERO DEL 2010 SALIMOS DE LAS INSTALACIONES DEL SENA A LAS 7:30POR LA VIA MONIQUIRA - TUNJA LLEGANDO AL HOTEL Y RESTURANTE ECOTURISTICO EL CASTILLO DONDE NOS RECIO EL SEÑOR CHEF Y GERENTE ISRAEL VARGAS QUIEN NOS DIO A CANOCER LAS INSTALACIONES Y NOS EXPLICO CUANTO LLEVA DE CREADO EL HOTEL Y EL RESTAURANTE Y QUE PROYECTO SE TIENEN PARA SU MEJORAMIENTO.
LUEGO VISITAMOS EL TRAPICHE DE LA SEÑORA VISITACION CAMACHO LA CUAL NOS COMENTO QUE POR FALTA DE CAÑA NO PUEDE PRODUCIR PANELA Y QUE ALQUILA EL TRAPICHE PARA SUBSISTIR. LUEGO POR LA VIA A TOGUI LLEGAMOS HASTA EL RESTAURANTE LOS GONZALITOS DONDE NOS MOSTRARON LAS CRIAS DE ANIMALES QUE TIENEN COMO CONEJOS, GALLINAS Y OTROS.
QUINIENTOS METROS MAS ARRIBA LLEGAMOS A UNA GRANJA DONDE CRIAN CODORNICES. ALLI EL SEÑOR ENCARGADO NOS EXPLICO EL PROCESO DE CRIA DE DICHOS ANIMALES.

jueves, 4 de febrero de 2010

PROYECTO FORMATIVO

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE. SENA


CENTRO DE FORMACION: CEDEAGRO
REGIONAL: BOYACÁ

ESTRUCTURA CURRICULAR:
NÚMERO DE ORDEN: 97302
INSTRUCTOR: LUZ DILIA LUGO SANCHEZ
NOMBRE DEL PROYECTO: PROCESAMIENTO PAPA FRANCESA
FECHA INICIO:


NOMBRE APRENDICES INTEGRANTES:


YORMAN ORTIZ CUEVAS
C.C. 1.054.680.456 DE MONIQUIRA
JAMID ARNOL BLANCO
C.C 74.446.336 DE TOGUI
ANDRES CAMILO ESPITIA V.
C.C 1.054.679.002 DE MONIQUIRA

FASES Y ACTIVIDADES DEL PROYECTO FORMATIVO

Fase 1. Identificar, plantear y analizar el problema.

Actividades 1. Identificar el problema, necesidad u oportunidad:

EN EL MUNICIPO DE MONIQUIRA NO EXISTE UNA PLANTA PROCESADORA DE PAPA FRANCESA A PESAR DE LA GRAN DEMANDA QUE DEL PRODUCTO SE TIENE LO CUAL OCASIONA A LOS CONSUMIDORES,AMAS DE CASA Y ESTABLECIMIENTOS DE COMIDA PERDIDA DE TIEMPO Y DINERO

2. Establecer las causas del problema

FALTA DE TIEMPO DE LAS AMAS DE CASA
FALTA DE RAPIDEZ EN LA ELABORACION DE UN PLATO

3. Reconocer las consecuencias del problema identificado

PERDIDA DE TIEMPO DELAS AMAS DE CASA EN LA ELABORACION DE LOS ALIMENTOS
PERDIDA DE TIEMPO ENLA ELABORACION DE LOS PLATOS
PERDIDA DE CLIENTES DEBIDO A LA DEMORA DEL SERVICIO

4. Elaborar la descripción del proyecto:


PREPARACION DE PAPA CON CORTE FRANCES DE PRIMERA CALIDAD EN DIVERSAS PRESENTACIONES DE PESO, COMO 5K, 2.5K, 1K, ETC…. PRECOCIDA Y LISTA PARA SOFREIR EN MENOR TIEMPO

DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL O EMPRESARIAL

ENTIDAD VISITADA: PLANEACION MONIQUIRA

Planeacion es el ente encargado de aprobar los proyectos de energia, vivienda, familias en accion, mineria, medio ambiente, redes publicas, agropecuarios, que se vayan a realizar en el municipio.

Planeacion es un ente clave para emprender cualquier proyecto de importancia. Ayuda a lograr el uso efectivo de recursos humanos, financieros y materiales, especialmente cuando son escasos. Implica una distribución organizada de recursos hacia los objetivos, el desarrollo de planes detallados para la obtención, distribución y recepción de materiales, minimizar los riesgos para el suministro de materiales y la capacidad de ajustarse a necesidades y situaciones cambiantes.

Planeacion por el momento no tiene convenio con el servicio nacional de aprendizaje, ya que utiliza pasantes universitarios.

DIAGNOSTICO

Del vocablo griego diagnosis que significa conocimiento.

Es el hecho de conocer y explicar las causas que originan una situacion.
refleja una situacion social y economica del sector del proyecto para lo cual es necesario conocer condiciones como el clima, suelo, regimen de lluvias, distancia a los centros de consumo, niveles de ingreso de los agricultores, tecnologias empleadas en los cultivos, razas, tenencias de tierras, vias de comunicacion, canales de comercializacion.

Etapas o fases para realizar un diagnostico:

1. definicion de objetivos
2. establecimiento de temas prioritarios
3. definir fuentes de informacion
4. realizar un cronograma
5. calcular costos
6. alistar y diseñar instrumentos para la recoleccion de informacion.

- trabajo de campo:

1. procesar la informacion
2. analisis de la informacion
3. consolidacion del analisis de la informacion
4. proyeccion del analisis
5. definicion de ideas del proyecto.

IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

Es la comparacion entre la realidad o situacion actual y una situacion deseada.

-METODOLOGIA PARA IDENTIFICAR EL PROBLEMA

matriz problema: causa-efecto-consecuencia.

lunes, 1 de febrero de 2010

DEFINICION DEL INSTRUMENTO PARA REALIZAR EL DIAGNOSTICO.

LISTA DE CHEQUEO

1. Cual es la motivación o el problema a resolver para la creación de esta idea.
2. Que parámetros se tuvieron en cuenta para el desarrollo de este proyecto.
3. Que inconvenientes se encontraron en el desarrollo del mismo.
4. Que pautas siguieron para escoger la especie a trabajar.
5. Que tipo de controles ejerce para la obtención de calidad de su producto.
6. A que tipo de consumidores va dirigido su producto.
7. Que beneficios de empleo directo e indirecto genera la empresa.
8. Que impacto socio-económico genera en la región.
9. Que tipo de asesoría tuvo para la creación y desarrollo de la empresa.
10. Que plan de emergencia tienen para una época de escases.
11. Que medios tecnológicos utilizan.